Ako sme už uviedli v predchádzajúcej časti, rozhodovanie je neoddeliteľnou súčasťou moderného manažmentu. Základnou funkciou manažmentu je v zásade správne alebo racionálne rozhodovanie. Rozhodnutia zohrávajú dôležitú úlohu pri určovaní organizačných a riadiacich činností. Rozhodovanie možno definovať ako proces, pri ktorom je zámerne vyberaný určitý postup zo súboru možných alternatív na dosiahnutie stanovených organizačných alebo manažérskych cieľov.

Podľa Oxfordského slovníka pojem rozhodovanie znamená – proces rozhodovania sa o niečom dôležitom, najmä v skupine ľudí alebo v organizácii.

Podľa Chrisa Ogueriho robiť rozhodnutia znamená, že je potrebné zvážiť alternatívne možnosti a v takom prípade chceme nielen identifikovať čo najviac týchto alternatív, ale si zvoliť také, ktoré: (1) majú najvyššiu pravdepodobnosť úspechu alebo efektívnosti a (2) najlepšie vyhovujú našim cieľom, želaniam, životnému štýlu, hodnotám, atď. Tu sú uvedené dve dôležité myšlienky, že najprv musia existovať určité alternatívy. Upozorňujeme, že „Urobiť toto“ alebo „Neurobiť toto“ sa nepovažuje za relevantný súbor alternatív. Kvalifikuje sa len „Urobiť toto“ alebo „Urobiť tamto (niečo iné)“. Po druhé, každé rozhodnutie sa musí spraviť na základe určitej úrovne úsudku. Táto úroveň sa zvyčajne vyjadruje vo forme kritérií, ktoré odrážajú hodnoty a preferencie rozhodujúceho sa. Tieto hodnoty a preferencie sú často ovplyvňované určitými faktormi, pravidlami spolupráce alebo normami kultúry, zákonmi, osvedčenými pracovnými postupmi, atď.

Rozhodovanie má viacero čŕt, niektoré z nich sú uvedené nižšie:

1.    Rozhodovanie znamená výber – pri rozhodovaní sa vyberá z dvoch alebo viacerých alternatívnych postupov. Ide teda o proces výberu jedného z viacerých dostupných riešení. Zvolená alternatíva môže byť správna ale aj nesprávna. O tom sa však rozhodne až v budúcnosti, keď sa prejavia jej výsledky.

2.    Nepretržitý proces / činnosť – rozhodovanie je nepretržitý a dynamický proces. Preniká všetkými organizačnými aktivitami. Manažéri musia rozhodovať o rôznych strategických a administratívnych záležitostiach. V oblasti manažmentu ide o nikdy nekončiacu činnosť.

3.    Duševná / intelektuálna aktivita – rozhodovanie je tak duševná ako aj intelektuálna činnosť a vyžaduje si vedomosti, zručnosti, skúsenosti a zrelosť na strane rozhodujúceho sa.

4.    Na základe spoľahlivých informácií / spätnej väzby – dobré rozhodnutia bývajú založené na spoľahlivých informáciách. Kvalitu rozhodovania na všetkých úrovniach organizácie možno zlepšiť prostredníctvom účinného a efektívneho manažérskeho informačného systému.

5.    Cieľavedomý proces – rozhodovanie sa zameriava na poskytnutie riešenia určitého problému alebo ťažkosti, ktorému organizácia čelí.

6.    Prostriedok, nie cieľ – rozhodovanie je prostriedkom na riešenie problému alebo na dosiahnutie cieľa, nie je cieľom samo o sebe.

7.    Vzťahuje sa na špecifický problém – rozhodovanie nie je úplne totožné s riešením problému, ale svoje korene má v určitom probléme.

8.    Časovo náročná činnosť – rozhodovanie je časovo náročnou činnosťou, pretože pred prijatím konečného rozhodnutia je potrebné starostlivo zvážiť rôzne aspekty. V prípade osôb s rozhodovacou právomocou je potrebné vykonať rôzne kroky. Preto je rozhodovanie časovo náročnou záležitosťou.

9.    Vyžaduje účinnú komunikáciu – prijaté rozhodnutia sa musia oznámiť všetkým zainteresovaným stranám, aby sa prijali vhodné následné opatrenia. Ak rozhodnutia nebudú oznámené dotknutým osobám, tak zostanú iba v papierovej podobe. Ak nebude prebiehať účinná komunikácia, následné, resp. nápravné opatrenia v procese implementácie rozhodnutia nebudú možné.

10.    Všetko prenikajúci proces – rozhodovací proces je prítomný všade. To znamená, že manažéri pracujúci na všetkých úrovniach organizácie musia rozhodovať o záležitostiach spadajúcich do ich právomoci, resp. kompetencie.

11.    Zodpovedná práca – rozhodovanie je zodpovednou činnosťou, nakoľko nesprávne rozhodnutia sa často ukázali byť ako príliš nákladné pre organizáciu. Rozhodujúci by mali byť vo svojom prístupe vyspelí, skúsení, informovaní a racionálni.

Rozhodovanie sa nemá považovať za rutinnú a bežnú činnosť. Je to delikátna a zodpovedná práca (Ogueri, 2019).

Direktívny štýl

Rozhodujúci sa, ktorí používajú direktívny štýl rozhodovania, majú nízku toleranciu k nejednoznačnosti a vyznačujú sa racionálnym spôsobom myslenia. Sú efektívni a logickí. Direktívny typy robia rýchle rozhodnutia a zameriavajú sa na krátkodobé hľadisko. Ich efektívnosť a rýchlosť pri rozhodovaní často vedú k tomu, že sa rozhodujú len s minimálnymi informáciami a hodnotia len málo alternatív.

Kedy použiť direktívny štýl rozhodovania.

Tento štýl rozhodovania sa dobre hodí v situáciách charakterizovaných stabilitou, opakujúcimi sa vzorcami a konzistentnými udalosťami. Vyhraďte si direktívny rozhodovací štýl pre prípady, keď existuje jasný a nesporný vzťah medzi príčinou a následkom; inými slovami, existuje správna odpoveď a je kolektívne chápaná.

Signály, že potrebujete použiť iný štýl rozhodovania.

Pokiaľ všetko prebieha hladko, lídri sa ľahko stanú obeťami vlastnej spokojnosti. Lídri si musia byť vedomí meniacej sa komplexity určitých situácií. Ak začnete používať direktívne rozhodnutia na zjednodušenie zložitých úloh, mali by ste zmeniť svoj prístup. Pochopte, že meniace sa okolnosti si vyžadujú zmenu štýlu rozhodovania.

Analytický štýl

Rozhodujúci sa s analytickým štýlom majú oveľa väčšiu toleranciu k nejednoznačnosti ako pri direktívnom štýle. Pred rozhodnutím chcú mať viac informácií a zvažujú viac alternatív, ako robia rozhodujúci sa pri direktívnom štýle. Analytickí rozhodujúci sa sú charakterizovaní ako starostliví rozhodujúci so schopnosťou prispôsobiť sa alebo zvládať jedinečné situácie.

Kedy použiť analytický štýl rozhodovania.

Analytické rozhodnutia sú užitočné v situáciách, keď môže existovať viac ako len jedna správna odpoveď. Tento štýl rozhodovania použite na riešenie problémov, pri ktorých je možné zistiť príčinu a jej následok, ale nie je to okamžite zrejmé. Tento prístup využívajte predovšetkým na preskúmanie viacerých možností alebo riešení a používajte riadenie založené na faktoch na stanovenie vhodných krokov.

Signály, že potrebujete použiť iný štýl rozhodovania.

Najvýznamnejším výstražným znamením nadmerného používania analytického rozhodovacieho štýlu je paralýza z analýzy. Ak sa ocitnete v situácii nadmernej analýzy alebo premýšľania bez konania alebo dosiahnutia rozhodnutia, musíte od tohto prístupu upustiť.

Koncepčný štýl

Jednotlivci s koncepčným štýlom rozhodovania majú tendenciu uvažovať veľmi naširoko a zvažovať množstvo alternatív. Zameriavajú sa na dlhodobé hľadisko a dokážu nájsť kreatívne riešenia problémov.

Kedy použiť koncepčný štýl rozhodovania.

Aplikujte koncepčné rozhodovanie na problémy, ktoré zahŕňajú veľa konkurenčných nápadov. Tento štýl rozhodovania je najvhodnejší pre situácie charakterizované nepredvídateľnosťou a pre kreatívne a inovatívne prístupy. V týchto scenároch zistíte, že neexistuje žiadne okamžité riešenie, ale v priebehu času sa objavujú určité vzorce. Použitie koncepčného štýlu rozhodovania je vhodné pre dlhodobé plánovanie a neznáme premenné.

Signály, že potrebujete použiť iný štýl rozhodovania.

Ak rozhodnutie, ktoré musíte spraviť, zahŕňa situáciu, ktorá si vyžaduje štruktúru a predom definované výstupy, nemali by ste používať koncepčný štýl. Koncepčný štýl rozhodovania nie je vhodný ani pre rozhodnutia, ktoré musia priniesť okamžité výsledky a okolnosti, pri ktorých existuje malý priestor pre robenie chýb.

Behaviorálny štýl

Rozhodujúci sa behaviorálnym štýlom dobre spolupracujú s ostatnými. Zaujímajú ich úspechy ľudí okolo nich a radi prijímajú návrhy od ostatných. Na komunikáciu často využívajú stretnutia, aj keď sa pritom snažia vyhnúť konfliktu. Prijatie inými je pre tento štýl rozhodovania dôležité.

Kedy použiť behaviorálny štýl rozhodovania.

Tak ako koncepčný štýl rozhodovania, aj behaviorálny štýl si vyžaduje proaktívnu komunikáciu. Tento štýl má skôr introspektívny charakter tým, že sa diskutuje o riešeniach, ktoré fungovali v minulosti, namiesto toho, aby sa pokúšali odhaliť nové vzorce.

Signály, že potrebujete použiť iný štýl rozhodovania.

Ak skupinové diskusie nevedú k dohode, možno bude potrebné zvážiť iný prístup. Navyše, ak nové nápady neprichádzajú alebo nikto nespochybňuje odlišné názory, behaviorálny štýl rozhodovania nemusí byť práve najlepšou voľbou. Aj keď tento štýl rozhodovania prospieva skupine ako celku, vyžaduje si odhodlaného a rozhodného lídra, aby sa veci dotiahli do konca. Ak je to potrebné, hľadajte spôsoby a experimenty, ktoré nútia ľudí myslieť mimo zabehnutého.

Líder rozhodne sám a svoje rozhodnutie oznámi členom skupiny.

Tento rozhodovací štýl si vyžaduje minimum času a žiadne zapojenie ostatných. Používa sa najmä v mimoriadnych situáciách, keď je kritická okamžitá akcia. Vstupy od iných nie sú nápomocné, záleží na okamžitej zhode a následnej rýchlej akcii. Bohužiaľ, niektorí lídri používajú tento štýl aj mimo stavu núdze, pričom by sa mohlo venovať viac času zapojeniu ostatných použitím iného štýlu rozhodovania.

Líder zhromaždí vstupy individuálne od členov skupiny a rozhodne sám.

Líder hľadá vstupy od ostatných, zvyčajne na pokrytie slepých miest a na prehĺbenie porozumenia o otázke, o ktorej sa má rozhodnúť. Kľúčoví ľudia zvyčajne disponujú dôležitými informáciami a nekonzultovať s nimi by nebolo rozumné.

Líder zhromaždí vstupy od členov skupiny a rozhodne sám.

Líder zorganizuje skupinové stretnutie a vyžaduje si od ostatných vstupy; počúva názory v skupine, potom si tieto informácie zoberie a rozhodne sa.

Skupinové rozhodovanie prostredníctvom dosiahnutia konsenzu.

Pri tomto rozhodovacom štýle je líder súčasťou skupiny a disponuje iba jedným hlasom. Skupina spracúva všetky dostupné informácie a hľadá kompromisné pozície, až pokiaľ nesúhlasí každý. Konsenzus sa dosiahne vtedy, keď je každý s rozhodnutím spokojný, cíti, že jeho názory a stanoviská boli vypočuté a každý súhlasí s tým, že bude za prijatým rozhodnutím stáť.

Líder deleguje rozhodovanie spolu s kritériami / ohraničeniami na skupinu.

Líder plne deleguje rozhodnutie na skupinu a nie je súčasťou diskusií o rozhodnutí. Tento štýl si od lídra vyžaduje, aby bol pred skupinou veľmi jasný v tom, aké sú kritériá / ohraničenia, ktoré sa musia splniť, aby ich rozhodnutie mohlo posunúť vpred. Nesplnenie týchto požiadaviek môže mať za následok, že skupina bude poslaná späť za „rysovaciu dosku“ alebo líder vyberie záložnú alternatívu a použije iný rozhodovací štýl ohľadne posunutia sa vpred. Zodpovedný líder by si mal ponechať konečnú právomoc schváliť takto zadané rozhodnutie skupiny.

Rozhodovanie je súčasťou každodenného života. Niektorí ho považujú za zručnosť, iní za umenie. Rozhodnutia sa môžu tákať osobného alebo profesionálneho života, ale v oboch prípadoch bude mať voľba často dlhotrvajúce dôsledky. Inak povedané, rozhodnutia, ktoré prijímame, majú potenciál ovplyvniť nás aj ostatných v krátkodobom aj dlhodobom horizonte. Preto je užitočné disponovať súborom zručností, ktoré vám umožnia zvažovať a porovnávať alternatívy – a nakoniec si zvoliť tú možnosť, ktorá je pre danú situáciu najvhodnejšia.

Aj keď sa rozhodovanie zvyčajne označuje ako „výber medzi alternatívami“, takýto pohľad je príliš zjednodušený. Rozhodovanie je v skutočnosti komplexný proces, nielen jednoduchý výber medzi alternatívami. Aj len pri rozhodovaní sa, kam ísť na obed, urobíte viac, než si len vyberiete pizzu alebo rezeň. Je pravdou, že nemusíte tráviť veľa času premýšľaním nad rozhodnutím sa ohľadne obedu, ale stále prechádzate istým procesom, pokiaľ sa týmto rozhodovaním zaoberáte.

V závislosti od autora alebo určitých teórií, je rozhodovanie opísané ako proces, ktorý pozostáva zo 6 až 11 krokov. V tejto časti si predstavíme koncept, ktorý identifikuje 8-krokový proces rozhodovania. Začína sa identifikáciou problému a kritérií rozhodnutia a pridelením váh týmto kritériám; potom prejde k tvorbe, analýze a výberu alternatívy, ktorá môže problém vyriešiť; implementuje danú alternatívu; a na záver sa hodnotí účinnosť rozhodnutia. Tento proces sa dá použiť tak na opis individuálneho ako aj skupinového rozhodovania.

1.    Preskúmanie povahy problému

Rozhodovací proces sa začína existenciou problému alebo presnejšie povedané rozdielom medzi existujúcim a požadovaným stavom. Efektívna definícia problému nie je jednoduchá ani triviálna. Na identifikáciu problému by ste mali rozpoznať a porozumieť trom charakteristikám problému:

•    Musíte si byť vedomí problému. Nezabudnite skôr identifikovať skutočný problém ako symptómy tohto problému.

•    Musíte byť pod tlakom, aby ste konali. Skutočný problém vytvára tlak na rozhodujúcich, aby konali; problém bez tlaku konať je problém, ktorý je možné odložiť.

•    Musíte mať kompetenciu alebo prostriedky konať. Keď človek rozpozná problém a je pod tlakom konať, ale nemá potrebné zdroje, zvyčajne cíti, že sú na neho kladené nereálne požiadavky.

2.    Identifikácia rozhodovacích kritérií

Po zistení problému sa musia určiť rozhodovacie kritériá dôležité pre jeho vyriešenie. To znamená, že musíte určiť, čo je pri danom rozhodovaní relevantné. Či už je to výslovne uvedené alebo nie, každý, kto sa rozhoduje, má určité kritériá, podľa ktorých sa jeho rozhodnutie riadi. Tieto kritériá sú napríklad:

•    Náklady, ktoré vzniknú (potrebné investície)

•    Riziká, s ktorými sa pravdepodobne stretnete (pravdepodobnosť zlyhania)

•    Požadované výsledky (rast firmy)

3.    Priradenie váh jednotlivým kritériám

Ak nie sú kritériá stanovené v kroku 2 rovnako dôležité, musí rozhodujúci sa zvážiť, aby v rozhodovaní dostali správnu prioritu. Jednoduchý prístup k váhe kritérií spočíva v tom, že najdôležitejšiemu kritériu sa pridelí váha 10 a potom sa ostatným kritériám priradí váha v porovnaní s týmto štandardom. Kritérium s váhou 10 by bolo teda dvakrát dôležitejšie ako kritérium s váhou 5. Na určenie najvyššej váhy by ste mohli samozrejme použiť ľubovoľnú stupnicu alebo akékoľvek iné číslo. Cieľom je uprednostniť kritériá, ktoré ste identifikovali v kroku 2, priradením relevantnej váhy každému z nich.

4.    Vytváranie alternatív

Štvrtý krok v rozhodovacom procese si vyžaduje, aby rozhodujúci sa zostavil zoznam realizovateľných alternatív, ktoré by mohli vyriešiť problém. V tomto kroku musí byť tvorca rozhodnutia veľmi kreatívny.

5.    Analýza jednotlivých alternatív

Po identifikácii alternatív musí tvorca rozhodnutia kriticky analyzovať každú z nich tak, že ju porovná s kritériami stanovenými v krokoch 2 a 3. Z tohto porovnania sú zrejmé silné a slabé stránky každej z alternatív.

6.    Voľba víťaznej alternatívy

Šiestym krokom je výber najlepšej alternatívy zo zvažovaných. Po zvážení všetkých relevantných kritérií z hľadiska rozhodnutia a analýze dostupných alternatív si vyberieme alternatívu, ktorá v kroku 5 vygenerovala najvyššiu hodnotu.

7.    Implementácia víťaznej alternatívy

Krok 7 sa týka uvedenia rozhodnutia do praxe. Zahŕňa sprostredkovanie rozhodnutia tým, ktorých sa to týka, a dosiahnutie ich oddanosti. Ak sa ľudia, ktorí majú rozhodnutie vykonať, na rozhodovacom procese zúčastňujú, je väčšia pravdepodobnosť, že nadšene podporia výsledok, ako keď im len poviete, čo majú urobiť.

8.    Hodnotenie efektívnosti rozhodnutia

Posledným krokom v rozhodovacom procese je zhodnotenie výsledku rozhodnutia s cieľom zistiť, či sa vyriešil problém. Ak hodnotenie ukáže, že problém stále existuje, potom musí osoba s rozhodovacou právomocou posúdiť, čo sa stalo.

•    Bol problém nesprávne definovaný?

•    Vyskytli sa chyby pri hodnotení alternatív?

•    Bola vybraná, ale zle implementovaná správna alternatíva?

Tieto odpovede môžu viesť k opakovaniu predchádzajúceho kroku alebo si dokonca vyžadovať začatie celého rozhodovacieho procesu odznova.

Skupinové rozhodovanie je typ spoluúčasti v rozhodovacom procese, pri ktorom viacerí jednotlivci konajú kolektívne, spolu analyzujú problémy alebo situácie, zvažujú a hodnotia alternatívne postupy a vyberajú si jedno alebo viac riešení z alternatív. Má určité klady aj zápory, z ktorých niektoré sú uvedené nižšie:

Výhody skupinového rozhodovania

1.    Skupinové rozhodovanie v ideálnom prípade využíva rôzne výhody a silné stránky jednotlivých členov. Je možné, že skupina vygeneruje väčší počet kvalitnejších alternatív, čerpaním z jedinečných vlastností členov skupiny, ako môžu jednotlivci. Ak sa vytvorí väčší počet alternatív vyššej kvality, je pravdepodobné, že skupina nakoniec dospeje k lepšiemu riešeniu problému ako jednotlivec.

2.    Skupinové rozhodovanie môže tiež viesť k väčšiemu kolektívnemu porozumeniu zvoleného možného postupu, pretože je možné, že mnohí dotknutí implementáciou rozhodnutia skutočne prispeli k jeho tvorbe. To môže podporiť pocit „vlastníctva“ rozhodnutia, ktoré pravdepodobne prispeje k väčšiemu prijatiu zvoleného postupu a väčšej angažovanosti ovplyvnených, aby bol tento postup úspešný.

Nevýhody skupinového rozhodovania

1.    Skupiny zvyčajne prijímajú rozhodnutia pomalšie ako jednotlivci, takže niekedy je ťažké ich využiť v situáciách, keď sa rozhodnutia musia spraviť veľmi rýchlo.

2.    Jedným z najčastejšie uvádzaných problémov je skupinová myseľ (angl. groupthink). Skupinová myseľ nastáva, keď jednotlivci v skupine cítia tlak na prispôsobenie sa tomu, čo sa zdá byť v skupine dominantným pohľadom. Nesúhlasné názory oproti väčšinového názoru sú potláčané a alternatívne postupy nie sú plne preskúmavané.

3.    Polarizácia skupiny je ďalšou potenciálnou nevýhodou skupinového rozhodovania. Ide o tendenciu skupiny približovať sa k extrémnejším riešeniam problému. Fenomén „riskantného posunu“ je príkladom polarizácie; nastane, keď je rozhodnutie skupiny rizikovejšie, ako by ho urobil ktorýkoľvek z členov skupiny jednotlivo. Môže to mať za následok, že jednotlivci v skupine niekedy necítia takú zodpovednosť za konanie skupiny, akú by mali, ak by sa mali rozhodovať sami.

Jednotlivci majú tendenciu pýtať sa a premýšľať pred samotným výkonom. Je to užitočné najmä pri analýze a predpovedaní správania sa jednotlivca. Individuálne rozhodovanie má určité klady aj zápory, z ktorých niektoré sú uvedené nižšie:

Výhody individuálneho rozhodovania

1.    Jednotlivec spravidla robí rozhodnutia rýchlo. Nakoľko skupine dominujú rôzni ľudia, rozhodovanie je dosť časovo náročné. Len samotné zhromaždenie členov skupiny si často vyžaduje veľa času.

2.    Jednotlivci neunikajú zodpovednosti. Sú zodpovední za svoje činy a výkony. Keď ste v skupine, nie je jednoduché považovať niekoho zodpovedného za nesprávne rozhodnutie.

3.    Individuálne rozhodovanie šetrí čas, peniaze a energiu, nakoľko jednotlivci vo všeobecnosti robia rýchle a logické rozhodnutia. Na druhej strane skupinové rozhodovanie si vyžaduje viac času, peňazí a energie.

4.    Rozhodnutia jednotlivcov sú v porovnaní s rozhodnutiami skupín cielenejšie a racionálnejšie.

Nevýhody individuálneho rozhodovania

1.    V porovnaní s jednotlivcom má pri rozhodovaní skupina možnosť zhromaždiť viac informácií.

2.    Jednotlivec pri rozhodovaní využíva vlastné názory a intuíciu. Nakoľko skupina má viac členov, zohľadňuje viac názorov a prístupov, a to môže viesť k lepšiemu rozhodnutiu.

3.    Skupina objaví skryté talenty a kľúčové kompetencie jednotlivých zamestnancov organizácie.

Jednotlivec nebude brať do úvahy záujmy každého jedného člena, zatiaľ čo skupina môže brať do úvahy záujmy všetkých členov organizácie.

Schopnosť posúdiť, či je niečo správne alebo nesprávne, si vyžaduje základné znalosti o spôsobe, akým to môžeme posúdiť (etické zdôvodnenie), a reflexiu kritérií, ktoré pri posudzovaní používame. Sú dve základné etické teórie, ktoré sa snažia špecifikovať a zdôvodniť morálne pravidlá a princípy: utilitarizmus a deontologická etika. Utilitarianizmus je teória, ktorá hovorí, že pre rozhodnutia je z hľadiska etiky relevantná iba jediná vec – užitočnosť. Jedinou eticky správnou možnosťou je potom tá, ktorá prináša najväčší úžitok. Deontológovia veria, že povinnosti majú prednosť pred všetkým ostatným. Povinnosť je zodpovednosťou, nutnosťou aj záväzkom.

Modely etického rozhodovania sa snažia ukázať dve veci: [1] Rôzne fázy rozhodovania, cez ktoré ľudia prechádzajú v reakcii na etický problém v biznis kontexte; [2] rôzne vplyvy na tento proces.

I.    Rozpoznať morálnu otázku;

II.    Urobiť morálny úsudok ohľadne tejto otázky;

III.    Preukázať úmysel konať podľa tohto úsudku;

IV.    Zámerne konať.

Morálne úsudky sa môžu robiť na základe zváženia práv, povinností, dôsledkov, atď. (podľa rôznych etických teórií). Väčšina výskumov však naznačuje, že manažéri majú tendenciu spoliehať sa primárne na uvažovanie z hľadiska dôsledkov. V priloženej prezentácii nájdete príklad etiky z hľadiska dôsledkov.

Faktory jednotlivca

Toto sú jedinečné vlastnosti jednotlivca, ktorý robí príslušné rozhodnutie. Patria sem faktory, ktoré sú dané pri narodení (napr. vek, pohlavie) a faktory získané skúsenosťami a socializáciou (napr. vzdelanie, postoje).

Situačné faktory

Tieto konkrétne črty kontextu ovplyvňujú, či jednotlivec spraví etické alebo neetické rozhodnutie. Patria sem faktory spojené s pracovným kontextom (napr. systém odmeňovania, pracovné úlohy, organizačná kultúra) a faktory spojené so samotnou problematikou (napr. intenzita morálneho problému alebo etické vymedzenie problému).

Racionalizácia neetického správania

Taktika racionalizácie je mentálna stratégia, ktorá umožňuje jednotlivcom vnímať svoje skazené alebo skorumpované činy ako odôvodnené. Je to súčasť procesu morálneho rámcovania, ktorý ospravedlňuje nemorálne činy. V rámci týchto stratégií môžeme identifikovať: popieranie zodpovednosti, popieranie zranenia, popieranie obete, sociálne váženie, odvolávanie sa na vyššiu lojalitu, metafora knihy (napr. jednotlivci tvrdia, že sú oprávnení oddávať sa deviantnému správaniu z dôvodu svojich nahromadených zásluh). Pozrite si na priloženej prezentácii príklady, vysvetlenie, atď.