Griffin (2004) define el liderazgo como un proceso que "da forma a los objetivos del grupo u organización, motiva comportamientos que conducen al logro de estos objetivos y facilita el desarrollo de una cultura del grupo u organización". El liderazgo también se entiende como el conjunto de atributos de un/una líder.

El liderazgo implica, en primer lugar, señalar la dirección de los cambios, crear estrategias e inspirar a las personas a moverse en dicha dirección.

Esta inspiración también se entiende como el impulso a las personas, gracias a las técnicas de motivación, para alcanzar las metas. Esto comprende los métodos de trabajo en equipo y animar a la comprensión activa de la visión y la estrategia.

¿Líder o Jefe? Comprendiendo la diferencia entre líder y jefe.

En las organizaciones actuales, debido a los rápidos cambios en el entorno y a un mercado cada vez más exigente, el papel de un jefe se basa no sólo en la gestión del equipo y la evaluación de los resultados del trabajo de los subordinados, sino también en un liderazgo efectivo. Para ser un líder eficaz, no se necesita una autoridad o posición formal, como jefe, sino la capacidad de atraer eficazmente a las personas y de motivarlas a actuar.

 

En el caso concreto de las empresas artesanales, el jefe es la persona que posee autoridad formal y que se asegura de que las personas hagan lo que se les pide que hagan, y normalmente esa figura es el maestro artesano. Por su parte,  el líder se describe como "el que conoce el camino, lo sigue y se lo muestra a los demás". Los líderes inspiran a las personas a moverse a actuar en una dirección concreta.

Es importante que los jefes se conviertan en verdareros líderes, que creen una nueva dirección en el desarrollo de la organización e inspiren a sus equipos, y no sólo conseguir que logren los objetivos marcados. Sólo de esta manera será posible desarrollar la organización y el potencial humano que la compone.

Tabla 1. Diferencias entre líderes y jefes

 

Un líder eficaz tiene competencias “especiales”. La competencia es el potencial inherente a los empleados y las organizaciones, así como todas las características de los empleados, que se utilizan y desarrollan durante el desempeño del trabajo para garantizar el logro de los objetivos de la empresa. Las competencias incluyen: conocimiento deseado, habilidades, ciertas predisposiciones y rasgos de carácter.

En las empresas de arte y artesanía, las competencias más específicas de tipo técnico y artístico son muy importantes y sientan las bases del liderazgo del maestro artesano. Aunque el conjunto de estas características es solo un prerrequisito, puesto que no determina si afecta diferencialmente a que se sea verdaderamente un líder.

Como demostró Bass, hay seis características en los líderes que los distinguen de los que no son líderes. Entre ellos se encuentran: el impulso, el deseo de liderar, la honestidad e integridad, la confianza en sí mismo, la capacidad cognitiva y el conocimiento del negocio [Bass, Bass, 2008]. La evolución de la teoría de las cualidades del liderazgo indica que el desarrollo constante del líder es crucial, y la efectividad de su acción depende de la capacidad de usar y seleccionar las características apropiadas para una situación dada (enfoque situacional). El líder "se convierte" y no nace, es un proceso en continuo desarrollo.

¿Qué competencias son particularmente importantes en el liderazgo?

Zenger y Folkman, basándose en la investigación de decenas de miles de líderes, distinguieron las competencias del líder efectivo de nuestro tiempo y las agruparon en cinco áreas:

1. Una personalidad o rasgo que tiene una sola competencia: la integridad.  Ésta es un requisito previo para el liderazgo, porque las personas están preparadas para seguir solo a aquellos que son de confianza. Para que las personas quieran seguir a un líder, deben creer y confiar en él. El líder debe ser creíble para ellos.

2. Eficacia personal, incluyendo competencias tales como: a. Conocimiento experto, b. Análisis y resolución de problemas, c. Innovación, d. Autodesarrollo.

3. Foco en los resultados, estableciendo y alcanzando los objetivos correctos.

4. Habilidades interpersonales, que ayudan a comunicarse, cooperar y liderar efectivamente dentro de un equipo.

5. Guía del cambio en las áreas necesarias: construyendo una perspectiva estratégica, implementando cambios, haciendo partícipes a las personas y entidades externas.

La primera teoría sobre el liderazgo fue el “enfoque de rasgos del líder”. La suposición principal de este enfoque es que los líderes nacen, no se forman, y que el liderazgo consiste en ciertos rasgos o cualidades de personalidad naturales.

Pero este enfoque es limitado: no existe garantía de que una persona que posea tales rasgos se convierta en un líder efectivo, ni al revés, no todos los líderes poseen esas 'supuestas' características.

El segundo enfoque importante sobre el liderazgo fue el “enfoque de conductas”. El enfoque conductual se centra en el comportamiento de las personas en puestos de liderazgo, la importancia del estilo de liderazgo y en cómo influyen en el rendimiento del grupo. Según este enfoque, el liderazgo se puede aprender y desarrollar, pues el líder lo es por cómo actúa. Se centra por tanto en las responsabilidades, las funciones del líder y su interacción con el grupo. Según este enfoque, los líderes se preocupan generalmente por la tarea (resultados) o por las personas. El líder efectivo debe preocuparse tanto por las personas como por el logro de los objetivos.

El estilo de liderazgo clásico es el más antiguo de los modelos situacionales. Kurt Lewin identificó tres estilos de comportamiento entre los líderes:

-    Autoritario - Estilo autocrático

Los líderes señalan los objetivos, los plazos y los métodos, mientras toman decisiones por su cuenta consultando poco a los demás.

-    Participativo - Estilo democrático

El líder expresa sus prioridades y valores al establecer objetivos y tomar decisiones, pero también participa en el trabajo del grupo y acepta consejos y sugerencias de los compañeros. No obstante, el líder toma la decisión final.

-    Delegativo - Estilo laissez-faire

El líder traslada la responsabilidad de los resultados al grupo, a quienes les permite establecer metas, decidir métodos de trabajo, definir roles y establecer su propio ritmo de trabajo.

Lewin describió tres modos distintos de comportamiento en los líderes. Si estas descripciones fuesen meramente informativas, no ayudarían a los líderes que deseasen mejorar en lo que hacen. Pero si se tienen en cuenta las fortalezas y debilidades de cada enfoque, pueden combinarse con las circunstancias concretas de tal manera que ayuden a cambiar el comportamiento. En este sentido, el modelo de los tres estilos de liderazgo se convierte en una guía para un liderazgo más efectivo.

Los líderes pueden cambiar su comportamiento para cumplir con ciertas circunstancias, pero en la práctica a muchos les resulta difícil hacerlo incluso después del entrenamiento, debido a sus creencias fijas inconscientes, miedos o hábitos arraigados. Por esta razón, los líderes deben trabajar en su psicología subsconsciente si desean obtener la flexibilidad mental necesaria para aplicar estas teorías.

Según el enfoque situacional, los elementos más importantes del estilo de liderazgo efectivo son:

- el líder (su carácter, valores, experiencia profesional y personal, actitudes, etc.)

- sus seguidores, el equipo (sus personalidades, valores, experiencia profesional y personal, actitudes, etc.)

- la situación, que comprende la naturaleza de la tarea (su complejidad, exigencia, dificultad, etc.) y las variables organizativas, como la cultura de la empresa, los modelos de gestión, la jerarquía, las normas de la empresa, la presión del entorno, etc.

Hay varios enfoques dentro del modelo del liderazgo situacional:

La Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard se basa en un “liderazgo variable” que produce estilos diversos dependiendo de un conjunto de circunstancias determinadas.

- S1: Estilo narrativo (Telling style): se caracteriza por una comunicación unidireccional en la que el líder define los roles del individuo o grupo y proporciona el qué, el cómo, el por qué, el cuándo y el dónde realizar la tarea;

- S2: Estilo de venta (Selling style): el líder indica la dirección y establece una comunicación bidireccional, brindando un apoyo socioemocional a la persona o el grupo para influenciarle positivamente durante el proceso;

- S3: Estilo participativo (Participating style): se comparte la toma de decisiones sobre cómo se lleva a cabo la tarea, y el líder señala menos concreciones sobre la forma de ejecutar la tarea, a condición de que se mantenga un rendimiento alto;

- S4: Estilo que delega (Delegating style): el líder se involucra en las decisiones pero el proceso y la responsabilidad se otorgan a la persona o grupo. El líder permanece involucrado supervisando el progreso.

Estos estilos se deben aplicar considerando el grado de madurez del subordinado, una combinación entre la competencia profesional y experiencia en el puesto, y la motivación del subordinado. De forma que el subordinado puede tener baja experiencia y alta motivación (novato), poca experiencia y poca motivación, mucha competencia y baja motivación y finalmente, alta competencia y alta motivación, y el líder debe adaptar su estilo al grado de madurez del subordinado. La Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey Blanchard promueve un liderazgo flexible que adapta su estilo conforme a la experiencia y habilidad de aquellos a quienes se lidera.

El enfoque del liderazgo transformador se entiende como aquel que altera los sistemas sociales e individuales, al crear cambios valiosos y positivos en los seguidores, con el objetivo final de convertirlos a su vez en líderes. Los líderes transformadores se centran en trabajar para cambiar las cosas y afrontar los desafíos creando experiencias que demuestren que los viejos patrones ya no encajan ni funcionan. También se esfuerzan en saber qué debe cambiar y cómo maximizar tanto su capacidad como la de sus equipos.

Se espera que los líderes transformadores:

• Trabajen para cambiar el sistema

• Resuelvan desafíos encontrando experiencias que demuestren que los patrones antiguos ya no encajan ni funcionan

• Se esfuercen en saber qué tiene que cambiar

• Maximicen su capacidad y la de sus equipos

Los líderes transformacionales se llaman en ocasiones “líderes silenciosos” que lideran con el ejemplo. Su estilo tiende a usar el apoyo, la inspiración o la empatía para atraer seguidores. Poseen el coraje, la confianza y la voluntad para hacer sacrificios por el bien común. En el mundo de la artesanía, la maestría del artesano y su saber hacer son un activo valioso para apoyar un liderazgo transformador.

La comunicación es la acción de transmitir información a través del intercambio de pensamientos, mensajes o datos, por medio del habla, imágenes, señales, escritura o comportamiento. La comunicación requiere un emisor, un mensaje y un receptor. La comunicación puede darse a través de grandes distancias en el tiempo y el espacio, y su proceso se completa una vez que el receptor comprende el mensaje del emisor y lo acepta.

El proceso de comunicación

●    Pensamiento: primero, la información existe en la mente del emisor. Ésta puede ser un concepto, idea, dato o sentimiento.

●    Codificación: a continuación, el amisor codifica esa idea en un 'lenguaje' o código de símbolos, creando un mensaje que se envía a un receptor a través de un canal determinado.

●    Decodificación: por último, el receptor traduce las palabras o símbolos en un concepto o información que puede entender y asimilar.

La comunicación juega un papel importante en el liderazgo y en la gestión del equipo.

¿Por qué nos comunicamos en las organizaciones?

●    Para intercambiar información.

●    Para realizar tareas y alcanzar objetivos organizativos.

●    Para comunicar nuestras opiniones y sentimientos.

●    Para satisfacer nuestras necesidades.

●    Para construir relaciones.

• Hay varias formas de comunicación. A menudo se mencionan dos categorías: verbal (cuando usamos palabras) y no verbal (que se suele identificar con el lenguaje corporal). La comunicación verbal incluye, además de la oral (hablada) la comunicación escrita, tan importante en las relaciones formales dentro de las organizaciones. 

•  El líder de un equipo o empresario debe ser hábil en estas tres formas de comunicación para transmitir eficientemente la información necesaria. Por ejemplo, es difícil motivar a las personas si se les habla con los brazos cruzados sobre el pecho y la cabeza baja.

•   Comunicación oral: consiste en transmitir información a través de las palabras habladas. ¿Cómo podemos desarrollar nuestra eficacia en comunicación verbal? Al escuchar a otros, aprender de otros y usar nuestros teléfonos... Si podemos dar instrucciones claras y fáciles de seguir por teléfono, entonces somos buenos en la comunicación verbal.

•  Comunicación no verbal: La comunicación no verbal es el proceso de comunicación basado en el envío y la recepción de señales sin mediar palabras entre las personas e incluye la comunicación gestual, es decir, el lenguaje corporal y las expresiones faciales. Los actores son maestros de este estilo de comunicación, al haber sido entrenados para representar emociones o transmitir mensajes completos simplemente a través de la forma en que mueven su cuerpo y sus expresiones faciales. Podemos aprender a leer la comunicación gestual de otros y ser conscientes de nuestros propios gestos y posturas. También hay muchos materiales útiles al respecto en internet.

La comunicación no verbal abarca mucho más que solo el lenguaje corporal; por ejemplo el uso de la voz (paralenguaje), el tacto, la distancia, el entorno físico y el aspecto. Los mensajes no verbales incluyen:

•    Apariencia o aspecto (ropa)

•    Zonas - Distancia

•    Expresión facial (contacto visual)

•    Lenguaje corporal,

•    Tacto, voz (tono, timbre, fuerza)

•    Buenos modales

Recuerda que la comunicación comienza antes de abrir la boca. El lenguaje corporal es una herramienta poderosa para el éxito. Si perdemos la percepción de nuestro lenguaje corporal, los demás lo notarán. Por tanto, si tienes que realizar una presentación, ten en cuenta que el lenguaje corporal con la audiencia también importa.

• La comunicación no verbal incluye también la que emplea otros códigos de símbolos, como los colores, las banderas o los emoticonos. 

La retroalimentación busca brindar información de manera que anime al destinatario a aceptarla, reflexionar sobre ella, aprender de ella y, con suerte, intervenir o actuar para mejorarla. Ser capaz de dar retroalimentación es una habilidad útil para nuestra vida personal y profesional.

Dar retroalimentación positiva o negativa es clave en el proceso de la gestión de un equipo. Sin embargo, la forma en que se proporciona esta información también es importante. La retroalimentación bien comunicada apoya y desarrolla a las personas, crea una buena atmósfera en el equipo y las relaciones, además de ayudar a lograr una mayor eficiencia. La información mal transmitida puede reducir significativamente la motivación, el clima laboral y el rendimiento. Las personas con baja autoconfianza deben ser elogiadas especialmente, mediante comentarios positivos.

 

Características de la retroalimentación o feedback efectivo

La retroalimentación debe cumplir algunas reglas para ser un verdadero vehículo hacia la mejora de la efectividad personal y profesional:

● Claridad: trata de ser claro acerca de los comentarios que deseas dar.

● Personal: la retroalimentación que das es tu propia percepción y no una verdad fundamental, por ejemplo, "me parece que..." en lugar de "es obvio que ..."

● Frecuencia: si la retroalimentación se da de forma periódica, es más probable que sea útil.

● Oportunidad:  Trata de hacer los comentarios lo más cerca posible al momento en que sucede, y lo antes posible para que la persona pueda hacer algo al respecto

● Privacidad: un comentario negativo no se debe hacer en público, ni delante de compañeros o clientes

● Equilibrio: es bueno equilibrar los comentarios negativos y positivos. La retroalimentación negativa siempre debe ir acompañada de algo positivo, creando un equilibrio.

● Especificidad: es difícil aprender de los comentarios generalizados. Frases como: “hablas demasiado” solo pueden provocar dolor e ira. Decir "hablas demasiado con el cliente mientras administras una evaluación", le da al receptor cierta información, que puede elegir usar o ignorar.

Existen varias técnicas de retroalimentación que pueden usarse en el lugar de trabajo. Los más populares se presentan a continuación.

Técnica sandwich

- Alabar y  hacer comentarios positivos. Felicitar sobre cómo la persona o el equipo afrontó cierta situación.

- Hablar sobre los aspectos a mejorar en el dempeño. Esta parte abarca la crítica o retroalimentación negativa, pero se enfoca a la mejora y no a desvalorizar a nadie

- Cerrar con un elogio al final.

Técnica KISS

El acrónimo simple KISS (keep it simple silly) es particularmente útil en las primeras etapas del desarrollo de un grupo.

Al dar retroalimentación o feedback, se organiza de la siguiente manera:

● Seguir haciendo lo que se está haciendo bien (mencionar los comportamientos específicos)

● Dejar de hacer lo que se está haciendo incorrectamente (mencionar los comportamientos específicos no deseados / modificables)

● Comenzar a hacer lo que se necesita hacer para mejorar el rendimiento (mencionar el comportamiento deseado específico).

El equipo es un grupo social vinculado por relaciones formales e informales, que realiza tareas específicas para lograr un objetivo común. Las organizaciones forman equipos para realizar tareas que son demasiado grandes o complejas para ser realizadas una sola persona. Los equipos también son adecuados para el trabajo que requiere diferentes tipos de habilidades y experiencias complementarias.

Las características de un equipo son:

● Tiene un objetivo común: integra a todos los miembros, garantiza una cooperación eficiente entre los miembros del equipo;

● Tiene un plan de acción: una visión que garantiza la continuación de las tareas incluso después de alcanzar los objetivos actuales;

● Establece reglas: un conjunto de normas vinculantes;

● Divide con claridad los roles: cada miembro conoce bien su papel en el equipo, y los miembros son elegidos de manera que se complementen entre ellos;

● Cuenta con un código de comunicación: que contiene elementos desconocidos para las personas ajenas al grupo.

El trabajo en equipo implica un conjunto de tareas y actividades realizadas por individuos que colaboran entre sí para lograr un objetivo común. El trabajo efectivo en equipo requiere que las personas trabajen como una unidad. Estas características de cohesión pueden ayudar a las personas a colaborar con otros, al enfocar sus esfuerzos en una dirección común y lograr un resultado que sólo se puede lograr trabajando juntos.

Trabajar en equipo aporta muchos beneficios:

● Implica un menor tiempo de trabajo

● Ayuda a implementar la innovación: mediante el efecto de la sinergia (el equipo es una fuente de ideas, una suma que multiplica)

● Mejora del rendimiento y aportación de soluciones de mejor calidad: aparecen críticas razonables que ayudan a elegir las mejores ideas y las formas de lograr los objetivos.

● Favorece la apertura y la cooperación.

● Representa un estímulo social a la acción.

● Mejora el entusiasmo creativo.

● Promueve la fortaleza mental de los miembros, la gente se siente más segura

Para comenzar a construir tu equipo:

● Especifica los objetivos.

● Define los criterios para el éxito.

● Haz un plan.

● Determina una estrategia para la acción.

● Determina los roles y tareas, y delega responsabilidades.

Tuckman estudió el proceso de desarrollo de un equipo, estableciendo un modelo fundamental de las etapas por las que pasan los equipos durante su ciclo de vida. Esas etapas son:

● Formación

● Conflicto

● Normalización

● Desempeño

Formación

En esta etapa, la mayoría de los miembros del equipo son positivos y respetuosos. Algunos están ansiosos, ya que no comprenden aún completamente qué trabajo hará el equipo. Otros simplemente están entusiasmados con la tarea que les espera. Como líder, se desempeña un papel dominante en esta etapa, porque los roles y responsabilidades de los miembros del equipo no están claros. En esta etapa las personas comienzan a trabajar juntas y se esfuerzan por conocer a sus nuevos colegas.

Conflicto

Después, el equipo pasa a la fase de conflicto, donde las personas comienzan a chocar contra los límites establecidos durante la etapa de formación. Esta es la etapa donde muchos equipos fallan. A menudo, el conflicto comienza donde se abre una brecha entre la forma de trabajar de cada miembro del equipo. El conflicto también puede ocurrir en otras situaciones. Por ejemplo, en el caso de que no se haya definido con claridad cómo debe funcionar el equipo.

Normalización

La etapa de normalización llega cuando las personas comienzan a resolver sus diferencias, aprecian las fortalezas de sus colegas y respetan la autoridad del líder. Ahora que los miembros del equipo se conocen mejor, pueden socializar juntos, pedir ayuda mutua y realizar comentarios constructivos. Las personas desarrollan un compromiso más fuerte con el objetivo del equipo, y comienzan a percibir un buen progreso el mismo.

Desempeño

El equipo llega a la etapa de desempeño cuando el trabajo conduce al logro de la meta del equipo. Las estructuras y procesos que se han establecido funcionan. Como líder, puedes delegar gran parte de tu trabajo, y puedes concentrarte en desarrollar directamente a los miembros del equipo. Es fácil sentirse parte del equipo en esta etapa, y las personas que se suman o que se marchan no interfieren en el ritmo del rendimiento del equipo.

El papel del líder del equipo en cada etapa:

Formación - dirige al equipo y establece objetivos claros, tanto para el equipo en su conjunto como para los miembros.

Conflicto - establece procesos y estructuras, genera confianza y buenas relaciones entre los miembros del equipo, brinda apoyo, mantiene una actitud positiva y firme frente a los desafíos al liderazgo o al objetivo del equipo.

Normalización – el líder da un paso atrás en notoriedad y ayuda a los miembros del equipo a asumir la responsabilidad del progreso hacia la meta.

Desempeño - delegar tareas y proyectos lo más que se pueda. Una vez que el equipo está logrando buenos resultados, el líder debe intentar estar presente de la forma más sutil posible.

La investigación de Belbin mostró que los equipos con más exito se forman integrando una diversidad de comportamientos. Belbin y su equipo detectaron nueve grupos de comportamientos, denominados 'roles de equipo'.

Cada equipo necesita contar con cada uno de los nueve comportamientos o roles de equipo para convertirse en un equipo de alto rendimiento. La mayoría de los miembros del equipo tendrán dos o tres roles (con los que se sienten más cómodos), aunque esto pueda cambiar con el tiempo. Cada rol de equipo tiene sus fortalezas y debilidades, y cada uno tiene la misma importancia. Sin embargo, no siempre se requieren todos al mismo tiempo; es importante observar primero los objetivos del equipo y determinar qué tareas deben llevarse a cabo.

Se supone que en cada equipo se dan todos los roles, y en todos hay miembros en que están orientados a la acción, orientados a las personas y orientados al pensamiento.

a) Roles orientados a la acción: modelador, implementador, finalizador

b) Roles orientados a las personas: coordinador, trabajador en equipo, investigador

c) Roles orientados al pensamiento: cerebro, monitor - evaluador, especialista

Según la investigación de Belbin, parece que el equipo formado por los individuos más fuertes (llamado el “equipo Apolo”) no resulta tan efectivo como debería ser. Además, por lo general, tiene un desempeño peor que un equipo de nivel medio. En consecuencia, al elegir personas para tu equipo, no intentes elegir solo a los candidatos más fuertes. Es importante recordar qué tipo de tarea se supone que deben realizar, y alinear estas tareas con sus habilidades y su personalidad. Y eso es fundamental en el trabajo artesanal, donde la pericia, la paciencia y experiencia tienen gran valor, por lo que hay que procurar formar un equipo duradero.

La motivación tiene dos significados: por una parte, explica el impulso de las personas a comportarse de una determinada manera. Por otra, se define como la función de los directivos que trata de estimular determinados comportamientos en sus empleados, de forma que estos hagan los que tienen que hacer.

En otro sentido, la motivación es un impulso intrínseco e interno para realizar el esfuerzo y la acción necesarios hacia las actividades relacionadas con el trabajo, es decir, es la fuerza interna que nos mueve a hacer cosas.

¿Por qué es tan importante? Porque los empleados motivados son esenciales para el éxito de una organización, ya que generalmente son los más productivos en sus puestos de trabajo. 

Hay dos orígenes en la motivación: intrínseca y extrínseca. Conforme a estos dos tipos de motivadores, se pueden aplicar varios sistemas de recompensas:

● motivaciones intrínsecas - logro, responsabilidad y competencia, motivaciones que provienen del desempeño real de la tarea o trabajo y dan satisfacción interna, sentimientos de valía y orgullo por el trabajo realizado: el interés intrínseco y propio del trabajo.

● motivaciones extrínsecas – incentivo económico, promoción, retroalimentación o feedback, condiciones de trabajo. Se trata de cosas que provienen del entorno de una persona, controladas por otros, y que dependen del entorno, por lo que la motivación cesa cuando desaparecen.

Existen muchas teorías de la motivación, algunas son particularmente importantes para estimular a las personas. Hay dos tipos principales de teorías de motivación: las teorías de contenido y las teorías cognitivas.

Las teorías de contenido incluyen la jerarquía de necesidades de Maslow y la teoría de los dos factores de Herzberg. Se preocupan de estudiar qué es lo que motiva, es decir, los motivadores.

La teoría de Maslow es una de las teorías de motivación más discutidas. Defiende que las personas poseen un impulso interno en constante crecimiento, que tiene un gran potencial. El sistema de la jerarquía de necesidades, ideado por Maslow, es un esquema muy utilizado para clasificar las motivaciones humanas. Según Maslow, las personas están motivadas por necesidades insatisfechas. Las necesidades, enumeradas desde las más básicas (las más bajas) hasta las más complejas (las más altas), son:

-    necesidades fisiológicas o vegetativas

-    necesidades de seguridad

-    necesidad de amor y pertenencia

-    necesidades de estima

-    necesidades de autorrealización

Conforme a ello, las personas están motivadas por las necesidades que permanecen insatisfechas, y conforme las satisfacen, avanzan en la escala hacia el grupo de necesidades superior, y así sucesivamente.

Por otro lado, la teoría de los dos factores de Herzberg señala que existen ciertos factores en el lugar de trabajo que afectan a la satisfacción laboral (motivadores), mientras que otros (factores de higiene), si están ausentes, conducen a la insatisfacción aunque no se relacionen directamente con la satisfacción.

Algunos factores motivacionales (satisfactorios) son: el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad, el avance y el crecimiento (son motivadores intrínsecos). Algunos factores de higiene (insatisfactorios) son: la política de la empresa, la supervisión, las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, el salario, el estatus, la seguridad laboral y la vida personal (motivadores extrínsecos). Los factores que motivan a las personas pueden cambiar a lo largo de su vida.

Las teorías cognitivas definen la motivación en términos de “cómo las personas piensan acerca de las situaciones”, es decir, analizan el proceso de la motivación en vez de los factores motivadores. Las teorías cognitivas incluyen la teoría del establecimiento de objetivos y la teoría de las expectativas, ambas importantes en la gestión de individuos y equipos.

La teoría de la expectativa de Vroom explica el proceso del comportamiento en el que una persona selecciona una opción de comportamiento frente a otra, y por qué/cómo se toma esta decisión en relación con el objetivo, considerando que la motivación es un proceso racional que analiza los resultados esperados del comportamiento y elige el comportamiento factible más prometedor.

La teoría del establecimiento de objetivos se basa en la idea de que las personas se motivan cuando tienen objetivos concretos y bien definidos y cuando sabe cómo comportarse para lograrlos y qué recompensas recibirán en consecuencia.

La consecución de un objetivo se ve afectada por tres características:

- proximidad,

- dificultad,

- y especificidad.

Existe una metodología para establecer objetivos mediante criterios SMARTER (más inteligentes), para conseguir que los objetivos sean: específicos, medibles, alcanzables, relevantes, acotados en el tiempo, éticos y registrados.

Un objetivo SMARTER o más inteligente es:

• Específico - ¿qué es lo que quieres lograr? de forma concreta y clara

• Medible - debe permitir medir el resultado del objetivo y realizar un seguimiento del progreso

• Acordado - el objetivo debe acordarse con el equipo o los clientes (generalmente entre las partes interesadas)

• Realista - exigente pero factible, pues los objetivos no realistas son desmotivadores

• Programado - estableciendo el tiempo estimado para su realización

• Ético - en tiempos donde prima la responsabilidad social corporativa, este es un tema importante. Los empleados (sobre todo los más jóvenes), son muy sensibles en este asunto.

• Registrado – formalizando por escrito el acuerdo y el calendario

Los equipos están formados por personas que tienen diferentes perspectivas, competencias y habilidades, y que se encuentran en diferentes etapas de sus carreras. Como líder, necesitas conocer todos estos factores. Es tu responsabilidad desarrollar a todo tu equipo. Tus habilidades en la gestión definirán tu éxito a largo plazo como líder.

El liderazgo motivacional se refiere a alguien que lidera a otros motivándoles a luchar por ciertos objetivos en lugar de que simplemente reaccionen ante órdenes. El líder intenta crear un entorno seguro y de confianza, y se asegura de que la organización esté bien posicionada para tener éxito en su entorno. Algunos interpretan los principios de liderazgo motivacional como los requisitos para que un líder establezca una ética sólida, una visión clara, unos valores definidos, una comunicación auténtica y una motivación genuina para promover la colaboración en un ambiente de trabajo positivo.

La principal prioridad para el líder de un equipo es la capacidad de delegar. La delegación exitosa comienza con la combinación adecuada de personas y tareas, por lo que primero debes entender cuáles son el papel y las metas de tu equipo.

La información juega un papel importante en la motivación efectiva de las personas dentro de un equipo. Por lo tanto, busca información de tu equipo y brinda información a tu equipo.