El análisis de trabajo puede identificar la diferencia entre lo que se está realizando actualmente en un trabajo y lo que se debe hacer. A menudo, el contenido del trabajo puede reflejar el deseo y las habilidades del empleado titular, p.e un empleado le gusta clasificar los correos, como lo hizo en el trabajo anterior, mientras que en este trabajo debería concentrarse más en supervisar a los empleados y delegar la clasificación de correos electrónicos a uno de los empleados más jóvenes.

El gerente puede reunirse con el empleado y discutir qué significa ser un supervisor y qué deberes deberían recibir más énfasis.

Enfoque actual del trabajo: la descripción del trabajo y la especificación del trabajo no deben describir exactamente lo que la persona hace actualmente y cuáles son sus calificaciones. Los empleados pueden sentirse ansiosos por la investigación detallada de su trabajo si no entienden adecuadamente su objetivo. De hecho, tener una descripción del trabajo bien escrita y bien comunicada puede ayudar a los empleados al aclarar cuáles son sus roles y qué se espera de ellos. A medida que cambian los trabajos, la descripción del trabajo y la especificación del trabajo deben actualizarse.

Para evitar la expresión del empleado: "No está en la descripción de mi trabajo", se recomienda incluir una frase en la descripción del trabajo: "el empleado realiza otras tareas según lo requiera el supervisor inmediato"

En una empresa de arte y artesanía, puede utilizar varias técnicas que se describen a continuación para analizar trabajos.

Observación

Muestreo de trabajo: el gerente puede determinar el contenido y el ritmo de un día laboral típico a través del muestreo estadístico de ciertas acciones en lugar de la observación continua. Este método se utiliza para trabajos rutinarios y repetitivos.

Registro de empleado / diario: el empleado "observa" su propio desempeño manteniendo un diario / registro de sus tareas, observando con qué frecuencia se desempeñan y el tiempo requerido para cada tarea

Entrevistas: el gerente o especialista en recursos humanos visita cada sitio de trabajo y habla con los empleados que realizan cada trabajo

Cuestionarios: se realizan con un instrumento de encuesta, que se entregan a los empleados y gerentes para completar. Secciones: Deberes y porcentaje de tiempo en cada uno, tareas especiales menos frecuentes, contactos externos e internos, coordinación de trabajo y responsabilidades de supervisión. Materiales y equipos utilizados, decisiones tomadas y discreción ejercida, registros e informes preparados, conocimiento, habilidades y destrezas utilizadas, capacitación necesaria, actividades y características físicas, condiciones de trabajo. El análisis del trabajo es un proceso tanto cualitativo como cuantitativo.

La naturaleza de los empleos y el trabajo está cambiando. La naturaleza de algunos trabajos está cambiando para reflejar las demandas competitivas que enfrenta la organización. Las respuestas individuales al trabajo también varían. Dependiendo de cómo esté diseñado el trabajo, pueden proporcionar más o menos oportunidades para que los empleados satisfagan sus necesidades relacionadas con el trabajo.

La competencia es la capacidad de realizar ciertas acciones, un conjunto de características necesarias para realizar el trabajo. Cada uno de los elementos del perfil de competencia se refiere a una dimensión específica del trabajo, por ejemplo: Crear relaciones: la capacidad de desarrollar y mantener relaciones (la capacidad de hablar con diferentes personas, crear relaciones profesionales). Para una tarea y ejemplos de descripciones de competencias, consulte las diapositivas adjuntas.

Cada organización se esfuerza por convertirse en un empleador de elección preferida. Significa que, a través de su comercialización exitosa de la organización, el desarrollo de entornos de trabajo desafiantes y de apoyo, y la oportunidad de disfrutar de buenos paquetes de recompensas, los solicitantes se sienten atraídos por la posibilidad de ser empleados por la organización. Como consecuencia, existe un flujo natural de personas predominantemente de alto calibre hacia estas organizaciones, lo que tiene el efecto de reducir el tiempo y los costos de reclutamiento.

Para atraer a los solicitantes, las empresas crean las marcas de sus empleadores. La marca del empleador es un conjunto de atributos y cualidades, a menudo intangibles, que distingue a una organización, promete un tipo particular de experiencia laboral y atrae a aquellas personas que prosperarán y rendirán al máximo (CIPD, 2007). La marca del empleador ofrece una propuesta de valor para los empleados. Su objetivo es diferenciar y promover la oferta del empleador para atraer nuevos empleados y mantener a los empleados actuales.

Las organizaciones pueden adoptar diferentes métodos de reclutamiento. La organización puede ofrecer el trabajo en el mercado laboral interno o externo. En los últimos años, Internet ha cambiado radicalmente el proceso de atracción de solicitantes. Su uso ha aumentado tanto en términos de la aplicación de sitios web corporativos para fines de reclutamiento como de sitios web de empresas con vacantes. Proporciona a las organizaciones un medio altamente rentable y eficiente para llegar a los solicitantes a nivel mundial, reduciendo el costo de los anuncios de trabajo tradicionales para sus contrapartes basadas en la web. Además, los sitios de redes sociales crecieron rápidamente en popularidad y hay una variedad de sitios que compiten por miembros de sitios más formales que fomentan la creación de redes comerciales como Linkedln a sitios más informales como Twitter o Facebook.

Criterios de evaluación de reclutamiento: Cantidad de solicitudes, calidad de las solicitudes (se está reclutando proporcionando a los solicitantes calificados con las habilidades apropiadas), costo por solicitante contratado, tiempo requerido para llenar las vacantes.

Evaluar la idoneidad de los solicitantes en cada etapa de la selección, comenzando desde la revisión de los documentos de la solicitud (por ejemplo, CV), hasta la evaluación del resultado de la prueba psicométrica y la calificación del desempeño en las entrevistas, es fundamental para el proceso de contratación del tipo correcto de personas. El proceso de selección implica el uso de técnicas y herramientas diseñadas para elegir entre los candidatos preseleccionados, utilizando criterios legales, relevantes y predictivos.

- La selección de solicitudes requiere dividir las solicitudes en tres grupos: A - de alta calidad, la organización de estos candidatos debería invitar a entrevistar; B - de calidad moderada, estas organizaciones candidatas pueden considerar invitar; C - de baja calidad - es probable que estos candidatos sean rechazados.

- Las entrevistas de selección son el método más utilizado para seleccionar candidatos en las entrevistas. Desde el punto de vista del empleador, las entrevistas brindan la oportunidad de aprender más sobre un candidato y evaluar las habilidades de conocimiento y la experiencia descritas en la solicitud con más detalle, pero también ofrecen la oportunidad de proporcionar información sobre el rol y la organización y vender los beneficios de la organización a los candidatos. Es un proceso bidireccional de intercambio de información. Para más detalles, vaya a la presentación ppt.

- Las pruebas de selección pueden ser de gran beneficio en el proceso de selección cuando se usan y administran adecuadamente. Sin embargo, cualquier uso de una prueba debe ser válido. La validez es la medida en que una prueba realmente mide lo que dice que mide. Para más detalles, vaya a la presentación ppt.

- El centro de evaluación es un método integral de selección de personal, que se enfoca en evaluar la competencia de los candidatos. Es un método activo de evaluación de candidatos por parte de expertos (asesores) en condiciones similares a las que los candidatos se reúnen en el lugar de trabajo para identificar sus habilidades y comportamientos. Un proceso de evaluación multidimensional de competencia. AC es uno de los métodos más avanzados, pero también intensivos en mano de obra, para evaluar la competencia de los empleados. Debido a la alta inversión, este método es utilizado con mayor frecuencia por las grandes empresas, como una herramienta para seleccionar candidatos para puestos clave, así como una herramienta para el análisis y el desarrollo de competencias (Development Center, DC). Para más detalles, vaya a la presentación ppt.

En las empresas de arte y artesanía, el proceso de selección se simplifica y las entrevistas se utilizan con mayor frecuencia.

Todo el proceso comienza con el análisis de las necesidades de capacitación, que sirve para examinar qué capacitación, cuándo y para quién es necesaria. Esta etapa debe garantizar que la capacitación se adapte a las necesidades reales de la organización y sus empleados. La siguiente etapa es el diseño de capacitaciones, que se basa en el objetivo de la capacitación, la selección del contenido relevante del programa de capacitación, así como la selección de la forma adecuada de capacitación y un entrenador. La tercera etapa del ciclo de capacitación es la entrega de capacitación y finalmente la evaluación de los resultados de la capacitación.

a) Análisis de las necesidades de capacitación: evalúe lo que sus empleados necesitan saber para realizar con éxito su trabajo. Puede hacer preguntas: ¿qué conocimientos, habilidades y actitudes se necesitan en su empresa? ¿Quién necesita el entrenamiento? ¿Cuál sería la forma más eficiente de aprender esto?

b) Diseño: determine cómo será su programa de capacitación en el trabajo.

c) Entrega: decida quién / cuándo / cómo implementará su programa de capacitación.

d) Evaluación: Obtenga comentarios para que pueda saber si su capacitación satisfizo las necesidades de usted y de sus empleados.

El desarrollo de los empleados en las organizaciones artesanales tiene sus propios detalles. Se ofrece capacitación clave a los empleados clave y más talentosos, lo que puede ser costoso. Sin embargo, el desarrollo de otros empleados utilizará técnicas de capacitación prácticas y rentables basadas en “capacitaciones en el trabajo”, tales como tutoría, observación, instrucción, etc. Debido al personal limitado y los recursos financieros de muchas PYME, un nuevo rol de “Tutor” o “maestro” es una solución interesante para implementar una práctica continua y continua de políticas de desarrollo de recursos humanos y habilidades en empresas de arte y artesanía.

Las técnicas de desarrollo de los empleados se pueden dividir en aquellas que tienen lugar en el lugar de trabajo, y fuera del lugar de trabajo. Las capacitaciones en el trabajo son a menudo menos costosas y muy prácticas. A su vez, las capacitaciones fuera del trabajo brindan la oportunidad de obtener nuevas competencias, encontrar nuevas tendencias y no interrumpe la operación normal. Sin embargo, generalmente son más caros, no es directamente en el contexto del trabajo, a menudo es formal y puede no basarse en la experiencia.

Tabla.1. Ejemplos de varios métodos de entrenamiento

En los negocios, el enfoque de aprendizaje combinado está ganando más popularidad, ya que significa usar más de un método de capacitación para capacitarse en un tema. A continuación se describen algunos de los métodos más útiles en pequeñas empresas de arte y artesanía.

Observación del trabajo: un empleado muestra a otro empleado todos los aspectos de su trabajo. El observador del trabajo aprende observando y siguiendo instrucciones. Está bien adaptado para integrar y capacitar a nuevos empleados en una empresa, o alguien sin experiencia práctica previa en el trabajo.

Rotación laboral: es el proceso de capacitación de los empleados al rotarlos a través de una serie de trabajos relacionados. La rotación hace que una persona conozca bien los diferentes trabajos y alivia el aburrimiento, pero debe ser lógico.

Técnica de instrucción laboral (JIT): es un paso a paso (estructurado) sobre el método de capacitación laboral en el que un capacitador adecuado (a) prepara a un aprendiz con una descripción general del trabajo, su propósito y los resultados deseados, (b) demuestra la tarea o la habilidad para el alumno, (c) permite que el alumno muestre la demostración por su cuenta, y (d) realiza un seguimiento para proporcionar comentarios y ayuda. A los alumnos se les presenta el material de aprendizaje por escrito o mediante máquinas de aprendizaje a través de una serie llamada "marcos".

Aprendizaje: es un sistema de capacitación de una nueva generación de profesionales de una habilidad. Este método de capacitación está de moda en los campos de oficios y artesanías en los que se requiere un largo período para obtener competencia. Los aprendices sirven como aprendices de expertos durante largos períodos. Tienen que trabajar en asociación directa y también bajo la supervisión directa de sus tutores.

Coaching: en el coaching, fundamentalmente, el coach está ayudando al individuo a mejorar su propio desempeño: en otras palabras, ayudándolo a aprender. Los buenos entrenadores creen que el individuo siempre tiene la respuesta a sus propios problemas, pero comprende que puede necesitar ayuda para encontrar la respuesta. Suele ser útil cuando se desarrollan habilidades de liderazgo.

Las nuevas formas de capacitación como el aprendizaje electrónico, el aprendizaje abierto y distante o el apoyo de entrenadores externos han ayudado a muchas PYMEs a enfrentar nuevos desafíos. Tanto la capacitación no formal como la informal son muy comunes en las micro y pequeñas empresas, donde muchos empleadores la ven como la mejor forma de capacitación específica disponible: es fácil de enseñar, altamente específica, se puede aplicar en el momento y lugar exactos necesarios.

La evaluación del programa de capacitación es importante ya que ayuda a evaluar si se lograron los objetivos de las capacitaciones y cuál es el valor de la capacitación. Para el empleador, la evaluación de la capacitación y el desarrollo significa la evaluación del impacto de la capacitación en el desempeño y el comportamiento del alumno. El comportamiento deseado de los empleados y un mejor desempeño resultarán en una mayor calidad del producto o servicio y finalmente en ganancias. Sin embargo, es importante evaluar el valor del programa no solo para el empleador sino también para los empleados. Esto puede evaluarse por la satisfacción de los empleados.

El marco de evaluación más popular que se propuso consta de cuatro pasos (según Kirkpatrick):

- Reacción, evaluaría cómo se sienten los participantes sobre el programa al que asistieron.

- El aprendizaje evaluaría la medida en que los alumnos aprendieron la información y las habilidades.

- Comportamiento, que evaluaría la medida en que su comportamiento laboral había cambiado positivamente como resultado de asistir a la capacitación.

- Los resultados evaluarían la medida en que los resultados han sido afectados por el programa de capacitación.

En las empresas de arte y artesanía, la evaluación en los primeros tres niveles se puede proporcionar fácilmente.

La gestión del rendimiento puede entenderse como un conjunto de prácticas a través de las cuales se define y revisa el trabajo, se desarrollan las capacidades y se distribuyen las recompensas. En otras palabras, es un marco en el que el desempeño de los individuos puede ser dirigido, monitoreado, motivado y mejorado (Mabey, 1998). ¿Y qué es el rendimiento? El rendimiento es expresar la relación entre las capacidades de una persona y lo que la persona realmente logra, generalmente relacionada con el trabajo de una persona.

La gestión del rendimiento desempeña un papel estratégico en la gestión de una empresa, ya que mejora la motivación de los empleados y la productividad de las personas, los equipos y toda la empresa. Además, ayuda en la planificación estratégica y el cambio mediante la detección de problemas y la evaluación del desempeño de los empleados. Evaluar el desempeño y proporcionar retroalimentación a los empleados también es útil para analizar la brecha de competencias y el desarrollo de los empleados. Se supone que la evaluación del desempeño es un proceso continuo que ayudará a la empresa en el proceso de mejora continua.

Si bien el sistema de gestión del rendimiento debe desarrollarse para una empresa específica, algunas pautas pueden ser útiles para cada organización:

- La evaluación del desempeño debe proporcionarse junto con una retroalimentación basada en fuentes confiables

- La retroalimentación debe proporcionarse lo antes posible después del evento para ser beneficioso

- Las medidas de desempeño deben basarse en objetivos claros y confiables

- El proceso debe implicar un diálogo entre el empleado y un gerente y centrarse en el futuro.

La evaluación del desempeño suele ser parte de la gestión del desempeño. La evaluación del desempeño se interpreta como la evaluación del desempeño de cada empleado, comparada con los estándares u objetivos de desempeño establecidos para su trabajo. La evaluación del desempeño generalmente se basa en los juicios y opiniones de los supervisores, pares y subordinados.

1. La evaluación del desempeño puede ser formal o informal, como lo es en las micro y pequeñas empresas, sin embargo, debe garantizar algunos estándares legales:

2. - debe ser no discriminatorio

3. - debe estar relacionado con el trabajo

4. - debe ser justo.

Para garantizar tales estándares, es importante elegir los criterios de evaluación apropiados.

¿Una de las preguntas clave es qué medir? Elegir criterios de desempeño válidos es uno de los aspectos más importantes de una evaluación de desempeño efectiva.

En la mayoría de los sistemas de desempeño, los criterios de evaluación se dividen en los siguientes grupos:

- Resultados objetivos que pueden ser cualitativos y cuantitativos (por ejemplo, objetivos, número de clientes, logro de objetivos)

- Comportamientos (se centran en cómo se realiza el trabajo, qué hace o no el empleado, por ejemplo, llega tarde al trabajo)

- Los rasgos personales (como lealtad, compromiso, son difíciles de medir)

- Múltiples criterios: todo lo anterior y diversos aspectos del trabajo.

Al evaluar equipos, puede utilizar los siguientes criterios de evaluación:

- Finalización de tareas (precisión, velocidad, costos, creatividad)

- Desarrollo del equipo (cohesión, flexibilidad, preparación para nuevas tareas)

- Partes interesadas (satisfacción del cliente, lealtad del cliente, satisfacción del empleado)

La evaluación 360 grados es un proceso a través del cual se recopilan los comentarios de los subordinados, colegas y supervisores de un empleado, así como una autoevaluación del propio empleado. Dicha retroalimentación también puede incluir retroalimentación de partes interesadas externas que interactúan con el empleado, como clientes y proveedores. Las organizaciones han utilizado más comúnmente la retroalimentación de 360 grados con fines de desarrollo, proporcionándola a los empleados para ayudarlos a desarrollar habilidades y comportamientos laborales.

En las empresas de arte y artesanía, puede utilizar la evaluación del desempeño de manera no formal y todos los días proporcionando una retroalimentación útil a sus empleados, de acuerdo con algunas normas.

El sistema de recompensas consiste en la estrategia de recompensas (objetivos principales del sistema y la forma en que el empleador va a lograr estos objetivos utilizando instrumentos de recompensa), procedimientos (por ejemplo, procedimientos de distribución de pago variable) y las herramientas adecuadas de los sistemas (pago base, beneficios, etc.). Los objetivos principales del sistema de recompensas deben ser una consecuencia de la estrategia principal de la empresa y deben apoyar el logro de los objetivos estratégicos de la empresa. En las pequeñas empresas, los sistemas de recompensa se simplifican.

Los objetivos principales de las recompensas son:

- Atraer empleados - mediante salarios competitivos y beneficios atractivos

- Mantener a los mejores y talentosos empleados en una empresa (para construir su lealtad a través de las oportunidades de desarrollo)

- Motivar a los empleados (para asumir nuevos desafíos, alcanzar sus objetivos y mejorar su desempeño)

- Desarrollar las habilidades de los empleados que son importantes para el desarrollo de la futura empresa.

La estructura interna de la compensación generalmente consiste en una compensación directa e indirecta. El pago base y el pago variable son las formas más comunes de compensación directa. La compensación indirecta consiste en beneficios para empleados que también se simplifican y limitan en una pequeña empresa.

El salario base es la compensación básica que recibe un empleado. Por lo general, un salario o un salario se llama salario base. Hay dos categorías de pago base: por hora y asalariado, dependiendo de la forma en que se distribuye. A veces, los empleadores recompensan las competencias, lo que se llama un pago basado en competencias o un pago basado en habilidades, donde los empleados comienzan con un salario base y luego reciben aumentos a medida que aprenden a hacer otros trabajos o adquieren nuevas habilidades.

La mejor manera de establecer el salario base es proporcionar una evaluación del trabajo y una encuesta salarial. Esto asegurará que el sistema de pago base sea tanto equitativo como competitivo a nivel interno, ya que estos son aspectos importantes de la equidad salarial percibidos por los empleados.

El pago variable es una recompensa vinculada al desempeño individual, de equipo y / u organización, también conocido como incentivos. El pago variable se basa en suposiciones que:

- Algunas personas y trabajos contribuyen más al éxito organizacional que otros

- Algunas personas se desempeñan mejor que otras y deberían recibir más compensación.

El beneficio son recompensas indirectas (no financieras) que se otorgan a un empleado o un grupo de empleados como parte de la membresía organizacional. A veces, los empleadores ofrecen un plan de beneficios flexible llamado plan de cafetería que permite a los empleados seleccionar los beneficios que prefieren de un grupo de beneficios establecidos.

El empleador puede proporcionar beneficios a los empleados, especialmente beneficios de salud y bienestar y planes de jubilación si el gobierno no los proporciona. Un ambiente de trabajo saludable y seguro podría extenderse a programas de vida laboral, como tiempo libre remunerado (por ejemplo, licencia por maternidad / paternidad, sabáticos), flexibilidad en el lugar de trabajo (horarios de trabajo flexibles, teletrabajo, trabajo compartido, etc.) beneficios de salud y bienestar (p. ej., programas de asistencia para empleados, programas de bienestar basados en resultados, programas de manejo del estrés, entrenamiento de salud, programas de cuidado de dependientes (recursos y referencias para cuidado de niños / ancianos, cuentas de gastos de cuidado de niños, subsidios y cupones, cuidado de necesidades especiales,

Los sistemas de recompensas siempre deben cumplir con las restricciones legales de cada país o UE, como los estándares de salario mínimo o las horas de trabajo. Otra cuestión importante es la igualdad de remuneración, que se describe en la siguiente parte de este material.

Al diseñar un sistema de recompensas, los empleadores pueden considerar una perspectiva más amplia con respecto a las recompensas totales. Deben crear una estrategia totalmente integrada que aproveche las recompensas totales y utilice programas de incentivos para la participación de los empleados, así como también garantizar que todas las facetas de la compensación estén optimizadas para motivar a la fuerza laboral y ayudar a la empresa a prosperar. Debe considerarse no solo en términos de diseño adecuado, convergencias con objetivos estratégicos o racionalidad económica, sino también en términos de competitividad externa, logro de objetivos de la empresa y beneficios que brinda a todos los interesados.

Muchas organizaciones tienden a centrarse en estrategias de recompensas totales que subrayan la importancia de las recompensas financieras y no financieras y ayudan a construir un entorno de apoyo y oportunidades de desarrollo para los empleados. En general, el paquete de recompensas se divide en dos áreas principales: recompensas de transacciones (transaccionales - recompensas tangibles) y recompensas no financieras (relacionales - recompensas no financieras / intrínsecas). El primero incluye: salario base, pago variable (bonos, otros incentivos) y beneficios para empleados. Mientras que el segundo, que se llama recompensas relacionales o intangibles, los autores se distinguen principalmente por sus amplias oportunidades de desarrollo y por un entorno de trabajo positivo o de apoyo (Armstrong y Cummins, 2011).

Ambas dimensiones son críticas para los empleados y tienen un fuerte impacto en su satisfacción, compromiso, condición de vida y rendimiento. Al motivar, los empleadores se centran principalmente en los aspectos financieros de la motivación (especialmente en las pequeñas empresas), mientras que la investigación muestra que para la mayoría de los empleados las recompensas no financieras son clave. Especialmente para los jóvenes Gen Y y Gen Z: los empleados que ingresan al mercado laboral, el entorno de apoyo, incluidos aspectos como la atmósfera de trabajo, la seguridad, el estilo de gestión, las relaciones en el trabajo y el equilibrio entre el trabajo y la vida personal son cruciales. Se puede decir que la alta calidad del entorno de trabajo es hoy en día uno de los factores más importantes para atraer a los mejores empleados a la empresa. Por lo tanto, es esencial crear un ambiente de trabajo de apoyo para atraer, involucrar y luego retener el talento en la empresa.

Los sistemas efectivos de recompensa y la satisfacción de los empleados constituyen dos de los factores más importantes en términos del logro de los objetivos comerciales. Los sistemas de recompensas eficaces ayudan a atraer y retener empleados talentosos y a crear el comportamiento deseado de los empleados.

Evaluar sistemáticamente las estrategias, los programas y las políticas de recompensa es importante porque las recompensas a menudo representan el mayor costo de hacer negocios y, por lo tanto, pueden tener serias repercusiones negativas si estas recompensas no atraen, retienen y motivan el talento requerido para operar de manera competitiva. Se propone un marco para evaluar eficazmente los programas de recompensa que incluye:

- percepciones, comprensión y comportamiento de los empleados;

- impacto financiero y operativo (por ejemplo, evaluación comparativa, costo, ROI);

- eficiencia y efectividad administrativa;

- responsabilidad social y consideración de sostenibilidad.

Aunque la satisfacción de los empleados con el sistema de recompensas, tanto las recompensas tangibles como las intangibles, es una de las medidas más importantes de recompensas efectivas. Entre los beneficios de mayor valor resultantes de la satisfacción de los empleados con el sistema de recompensas se encuentran: actitudes positivas hacia el trabajo, baja rotación, lealtad, cooperación y compromiso, todo correlacionado con un mejor desempeño de los empleados.

Cuando se habla de recompensas efectivas en el contexto de la percepción de los empleados, a menudo se menciona la equidad y la transparencia.  

Las recompensas equitativas se entienden como programas de recompensas justas que cumplen con las normas sociales (justicia social) y no alientan a los empleados a participar en conductas poco éticas o ilegales. Desafortunadamente, la justicia es difícil de definir y, a menudo, está en el ojo del espectador.

La transparencia de las recompensas (dependiendo de la transparencia del país puede entenderse de manera diferente, pero a menudo esta es la transparencia del sistema) influye en la comprensión de los empleados de las estrategias, políticas y programas y puede mejorar los resultados de actitud y comportamiento. La transparencia de las recompensas demuestra a los empleados que su paga es justa, al menos dentro del contexto de las políticas firmes y las regulaciones gubernamentales.

La satisfacción con los sistemas de recompensa produce los comportamientos deseados de los empleados que, a su vez, pueden producir una alta calidad de servicio y beneficios financieros para la organización.

Otro aspecto de la satisfacción de los empleados es el equilibrio trabajo-vida, que también es un aspecto importante de un ambiente de trabajo saludable. Mantener el equilibrio entre la vida laboral y personal ayuda a reducir el estrés y prevenir el agotamiento en el lugar de trabajo. El estrés es uno de los problemas de salud más comunes en el lugar de trabajo y puede tener consecuencias físicas como hipertensión, problemas digestivos, dolores y molestias crónicas y problemas cardíacos. Con la generación milenaria de trabajadores (proyectada para ocupar el 75% de la fuerza laboral para 2025), muchos líderes piensan que es hora de redefinir cómo es el equilibrio entre el trabajo y la vida.

El uso creciente de los equipos de trabajo en las empresas tiene implicaciones para las recompensas. ¿Por qué es importante utilizar los incentivos del equipo? Hay muchos beneficios de tal forma de recompensa.

Los incentivos del equipo pueden:

- Mejora la productividad

- Vinculación de ganancias para el rendimiento del equipo

- Mejora la calidad.

- Ayuda a reclutar y retener empleados

- Mejora la moral de los empleados.

A pesar del creciente número de trabajo en equipo en las organizaciones, la cuestión de cómo recompensar equitativamente a los miembros del equipo sigue abierta.

La mayoría de las organizaciones basadas en equipos continúan pagando a los empleados en función del desempeño laboral de los individuos o de las competencias de los empleados. Al distribuir las recompensas del equipo, hay dos formas principales:

- Recompensa del mismo tamaño para cada miembro del equipo

- Recompensa de diferente tamaño para cada miembro del equipo (que puede variar según: contribución a los resultados del equipo, salario actual, años de experiencia, niveles de habilidad).

Los incentivos de equipo parecen funcionar mejor cuando los siguientes criterios están presentes:

- Existe una interdependencia significativa entre el trabajo de varias personas, y el trabajo en equipo es esencial.

- Existen dificultades para identificar exactamente por qué es responsable de los diferentes niveles de rendimiento

- La gerencia quiere crear o reforzar el trabajo en equipo y la cooperación entre los empleados.

- Las recompensas se consideran asignadas de manera justa.