Jak wspomniano w poprzednim akapicie, podejmowanie decyzji jest integralną częścią współczesnego zarządzania przedsiębiorstwem. Decyzje odgrywają istotną rolę w procesie zarządzania ze względu na fakt, że wpływają bezpośrednio na działanie zarządzających jak i całej organizacji. Najprościej rzecz ujmując decyzję można opisać jako działanie ukierunkowane na wybór jednego z możliwych wariantów, kierując się przy zasadą maksymalizacji korzyści lub możliwością osiągnięcia założonych celów.

Według słownika ‘Oxford Advanced Learner Dictionary’ termin „podejmowanie decyzji” oznacza proces decydowania o czymś ważnym, szczególnie w grupie lub w ramach organizacji.

Jak twierdzi Chris Ogueri, podjęcie decyzji oznacza, że powinniśmy dążyć nie tylko do zidentyfikowania jak największej liczby możliwych opcji, ale przede wszystkim wybrać taką, która: (1) w największym stopniu zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu lub skuteczności działania oraz (2) najlepiej pasuje do naszych celów, wartości, stylu życia itp. Z powyższych ustaleń  wynikają dwie klucze kwestie. Po pierwsze, aby mówić o decyzji muszą istnieć co najmniej dwie realne alternatywy do wyboru. Według Ogueriego nie chodzi tu jednak o wybór na zasadzie ‘zrobić cos’ lub ‘nie zrobić czegoś’. Realne alternatywy to ‘zrobić coś’ lub „zrobić coś innego”. Po drugie, każda decyzja musi być podejmowana w oparciu o jakieś kryteria, które odzwierciedlają wartości i preferencje osoby podejmującej decyzję. Na te wartości i preferencje często wpływają określone czynniki, takie jak przyjęte zasady współpracy, procedury wewnętrzne, kultura, prawo itp.

Specyfikę procesu podejmowania decyzji można scharakteryzować z wielu perspektyw. Najważniejsze jego cechy i właściwości wymieniono poniżej:

1.    Podejmowanie decyzji oznacza wybór - podejmowanie decyzji jest wyborem spośród dwóch lub większej liczby alternatywnych sposobów działania. Jest to zatem proces wyboru jednego spośród wielu dostępnych rozwiązań. Oczywiście, w praktyce wybrana opcja może być zarówno poprawna lub niepoprawna, o czym można się przekonać dopiero obserwując przyszłe skutki podjętej decyzji.

2.    Ciągłe działanie / proces - podejmowanie decyzji jest procesem ciągłym i dynamicznym. Przenika całą działalność organizacyjną. Menedżerowie muszą na bieżąco podejmować decyzje w różnych kwestiach, jest to więc stały element zarządzania.

3.    Aktywność umysłowa / intelektualna - podejmowanie decyzji jest czynnością wymagającą wiedzy, umiejętności, doświadczenia i dojrzałości ze strony decydenta.

4.    Na podstawie wiarygodnych informacji / informacji zwrotnych - dobre decyzje zawsze oparte są na wiarygodnych informacjach. Jakość podejmowanych  na wszystkich poziomach organizacji decyzji można poprawić dzięki skutecznemu i wydajnemu systemowi informacji zarządczej.

5.    Proces zorientowany na cel - podejmowanie decyzji ma na celu zapewnienie rozwiązania danego problemu lub trudności, przed którymi stoi organizacja.

6.    Środki, a nie cel - podejmowanie decyzji jest środkiem do rozwiązania problemu lub osiągnięcia celu, a nie celem samym w sobie.

7.    Odnosi się do konkretnego problemu - podejmowanie decyzji nie jest tożsame z rozwiązaniem problemu, ale ma swoje korzenie w samym problemie.

8.    Czasochłonne działanie - podejmowanie decyzji jest zajęciem czasochłonnym, ponieważ różne aspekty wymagają starannego rozważenia przed podjęciem ostatecznej decyzji.

9.    Potrzebuje skutecznej komunikacji - decyzje muszą być ogłaszane wszystkim zainteresowanym stronom, aby możliwe było podjęcie przez nie właściwych działań następczych. Brak skutecznej komunikacji uniemożliwia lub znacząco utrudnia realizację postanowień.

10.    Proces wszechobecny - proces decyzyjny jest wszechobecny. Oznacza to, że menedżerowie pracujący na wszystkich poziomach organizacji muszą podejmować decyzje w tych obszarach , które należą do ich kompetencji.

11.    Odpowiedzialna praca - podejmowanie decyzji jest odpowiedzialną pracą, ponieważ błędne decyzje bywają bardzo kosztowne dla organizacji. Decydenci powinni być więc doświadczeni, kompetentni i racjonalni w swoim podejściu. Podejmowania decyzji nie należy traktować jako czynności rutynowej i przypadkowej. To odpowiedzialna praca (Ogueri 2019).

Styl dyrektywny

Osoby stosujące styl dyrektywy mają niską tolerancję na niejednoznaczności i są racjonalni i logiczni w swoim sposobie myślenia. Typ dyrektywny podejmuje szybkie decyzje i rozpatruje kwestie w krótkim horyzoncie czasowym. Skuteczność i szybkość w podejmowaniu decyzji często skutkuje podejmowaniem decyzji przy minimalnej ilości informacji i w oparciu o ocenę kilku najważniejszych opcji.

Kiedy stosować styl dyrektywny

Ten styl podejmowania decyzji sprawdza się najlepiej w sytuacjach rutynowych,  charakteryzujących się stabilnością, powtarzającymi się wzorcami i sekwencją zdarzeń. Styl dyrektywny wybieraj wtedy, gdy istnieje wyraźny i łatwy do przewidzenia związek pomiędzy podejmowaną decyzją a jej następstwami.

Kiedy warto rozważyć inne podejście

Gdy wszystko idzie zgodnie z planem, decydenci mają często padają ofiarą złudnej stabilności. W rzeczywistości należy pamiętać, że niezależnie od sytuacji uwarunkowania mogą ulec zmianie. Jeśli zauważysz, że podejmujesz swoje decyzje w sposób rutynowy i przestajesz analizować złożone czynniki stojące za konkretnym wyborem, to jest to dobry moment na zmianę stylu podejmowania decyzji.

Styl analityczny

Osoby stosujące styl analityczny mają znacznie większą tolerancję na niejednoznaczność niż styl dyrektywy. Potrzebują więcej informacji przed podjęciem decyzji i rozważają więcej alternatyw niż osoby stosujące styl dyrektywy. Tego typu osoby są uważane za ostrożnych decydentów, ale jednocześnie potrafiących poradzić sobie ze złożonymi wyzwaniami.

Kiedy stosować styl analityczny

Styl analityczny jest pomocny w sytuacjach, w których występuje wiele opcji do wyboru. Stosuj ten styl podejmowania decyzji , gdy w rozpatrywanym problemie nie na pierwszy rzut oka trudno zidentyfikować związek-przyczynowo skutkowy i precyzyjnie przewidzieć następstwa wybranego wariantu. Ten styl świetnie sprawdza się do przeanalizowania kilku najważniejszych rozwiązań, gdy masz dostęp do faktów i danych.

Kiedy warto rozważyć inne podejście

Najważniejszym znakiem ostrzegawczym, który powinien nas skłonić do zmiany stylu jest tzw. paraliż decyzyjny. Gdy zauważysz, że zamiast podjąć decyzję grzęźniesz coraz bardziej w kolejnych rozważaniach i analizach poszczególnych wyborów zamiast podjąć jakiekolwiek działanie, powinieneś pomyśleć o zmianie strategii.

 

Styl konceptualny

Osoby o konceptualnym stylu podejmowania decyzji mają tendencję do patrzenia bardzo szeroko, starając się objąć jak największe spektrum możliwych do wyboru wariantów. Skupiają się na długoterminowej analizie konsekwencji podejmowanych decyzji, są też bardzo dobrzy w znajdowaniu kreatywnych rozwiązań.

Kiedy stosować styl konceptualny

Styl konceptualny stosuj, gdy masz do czynienia z wyzwaniem na które można odpowiedzieć na wiele różnych sposobów. Jest on właściwy w sytuacjach, które charakteryzują się dużym stopniem nieprzewidywalności lub wymagają kreatywnych i innowacyjnych podejść ze względu na fakt, iż nie da się wypracować szybkiego rozwiązania, a odpowiednie przesłanki i wzorce ułatwiające podjęcie decyzji pojawią się dopiero po pewnym czasie. Podsumowując, styl koncepcyjny najlepiej sprawdza się, gdy mamy do czynienia z planowaniem długoterminowym przy wielu niewiadomych.

Kiedy warto rozważyć inne podejście

Jeżeli po swojej decyzji spodziewasz się bardzo konkretnych wyników i kontroli nad następstwami, to powinieneś zrezygnować ze stylu koncepcyjnego. To samo dotyczy sytuacji, w których decyzje powinny przynieść przynosić natychmiastowe bądź w których nie ma miejsca na błąd.

Styl behawioralny

Osoby stosujące styl behawioralny dobrze współpracują z innymi. Są świadomi zróżnicowanych kompetencji innych osób, a przez to otwarci na sugestie innych. Często organizują spotkania do wymiany opinii, a także starają się unikać konfliktów. Akceptacja zespołu dla podejmowanych decyzji jest ważna dla osób reprezentujących styl behawioralny.

Kiedy stosować styl behawioralny

Podobnie jak w przypadku stylu konceptualnego, styl behawioralny wymaga komunikacji i szukania konsensusu. Najlepiej sprawdza się jednak w sytuacjach , gdy możliwych rozwiązań poszukuje się raczej wśród sprawdzonych i przetestowanych w przeszłości wariantów wytyczna nowe standardy i ścieżki postępowania.

Kiedy warto rozważyć inne podejście

W sytuacji, gdy spotkania i konsultacje zespołowe przeciągają się i nie sposób wypracować jednego stanowiska, warto rozważyć zmianę stylu podejmowania decyzji. To samo dotyczy sytuacji, w której pojawia się rutyna w podejmowaniu decyzji, a zespół nie jest w stanie zaproponować nowego podejścia do problemu. Ten styl jest mocno osadzony w podejściu partycypacyjnym, ale wymaga silnego lidera, który będzie w stanie kierować zespołem i doprowadzać proces decyzyjny do końca a gdy to konieczne, zachęcać ludzi do eksperymentowania i szukania kreatywnych rozwiązań.

Lider podejmuje decyzję sam i ogłasza członkom grupy

W tej sytuacji proces decyzyjny zajmuje niewiele czasu i nie wymaga zaangażowania innych osób. Jest stosowany szczególnie w sytuacjach awaryjnych, w których natychmiastowe działanie ma kluczowe znaczenie. Kolektywne podejmowanie decyzji jest nieprzydatne, gdyż w tym przypadku liczy się szybkie działanie. Niestety, niektórzy liderzy korzystają z tego podejścia nawet wtedy, gdy sytuacja nie jest nadzwyczajna i można byłoby poświęcić więcej czasu na konsultacje i zastosowanie innego stylu podejmowania decyzji.

Lider zbiera dane od kluczowych osób i decyduje

W tym przypadku lider zwykle zbiera opnie współpracowników, uzupełnia wszystkie luki informacyjne i stara się zrozumieć specyfikę problemu, a następnie podejmuje decyzję samodzielnie. Ważne jest, aby dotrzeć do osób posiadających kluczowe informacje.

Lider zbiera dane wejściowe od grupy i decyduje.

Lider organizuje spotkanie grupowe i prosi o opinie; wysłuchuje zaprezentowanych pomysłów, a następnie na tej podstawie decyduje samodzielnie.

Grupowe podejmowanie decyzji poprzez budowanie konsensusu.

W tym przypadku lider jest częścią grupy i jak każdy inny uczestnik dyskusji dysponuje tylko jednym głosem. Grupa wspólnie przetwarza wszystkie pozyskane informacje, konfrontuje stanowiska i pracuje nad rozwiązaniem  dopóki wszyscy się nie zgodzą na konkretną opcję. Konsensus zostaje osiągnięty wtedy, gdy wszyscy akceptują podjętą decyzję i mają poczucie, że ich opinie zostały wysłuchane.

Lider deleguje proces decyzyjny na grupę.

Lider w pełni deleguje podjęcie decyzji na grupę łącznie z tym, że nie bierze udziału w dyskusjach. To podejście wymaga od lidera aby bardzo klarownie i jednoznacznie nakreślił grupie, jakie kryteria muszą zostać spełnione, aby ich decyzja mogła była akceptowalna. Niespełnienie tych kryteriów może spowodować, że grupa będzie zmuszona wrócić do dyskusji lub lider powinien rozważyć zmianę sposobu podejmowania decyzji. Odpowiedzialny lider powinien mimo wszystko zachować sobie uprawnienia do ostatecznego zatwierdzenia decyzji grupowej.

Podejmowanie decyzji jest częścią codziennego życia. Decyzje mogą dotyczyć kwestii osobistych lub zawodowych, ale w każdym przypadku ich podejmowanie wywołuje określone następstwa. Innymi słowy, podejmowane przez nas decyzje mogą wpływać na nas i innych w perspektywie krótko- i długoterminowej. Dlatego też umiejętność podejmowania decyzji to wartościowa kompetencja.

Chociaż zazwyczaj podejmowanie decyzji jest definiowane jako proces wyboru wariantu spośród dostępnych alternatyw, to jest to zbyt uproszczone spojrzenie. W rzeczywistości podejmowanie decyzji jest procesem kompleksowym, a nie tylko prostym wyborem pomiędzy opcjami. Nawet w przypadku czegoś tak prostego, jak decyzja, gdzie pójść na obiad, proces wyboru składa się z większej ilości elementów niż tylko decyzja czy będzie to pizza czy makaron. I nawet jeżeli nie decyzja o obiedzie nie zabiera Ci dużo czasu to i tak, świadomi lub nie, przechodzisz przez wieloetapowy proces decyzyjny.

W zależności od źródła i wybranej koncepcji podejmowanie decyzji jest opisywane jako proces składający się z od 6 do 11 kroków. W tym miejscu skupimy się na opisaniu podejścia, który dzieli proces decyzyjny na 8 etapów.

1) Identyfikowanie problemu

Proces decyzyjny rozpoczyna się w momencie pojawienia się problemu lub, mówiąc ściślej, rozbieżności między istniejącym a pożądanym stanem rzeczy. Właściwe zdefiniowanie problemu wbrew pozorom nie jest łatwe. Aby zrobić to właściwie, warto uzmysłowić sobie trzy kwestie:

•    Musisz być świadomy istnienia problemu. Przy tym należy mieć na uwadze, żeby zidentyfikować właściwy problem, a nie tylko jego symptomy.

•    Powinieneś czuć, że musisz działać. Prawdziwy problem wywiera presję na podejmującym decyzję. Problem, który nie powoduje presji i nie motywuje do działania nie jest problemem.

•    Musisz posiadać odpowiednie zasoby. Znajomość problemów i niezbędność podjęcia działań bez odpowiednich prerogatyw i zasobów do podjęcia decyzji jest źródłem frustracji, ponieważ decydent ma poczucie bezradności w obliczu wyzwania.

2) Identyfikacja kryteriów decyzyjnych

Gdy problem zostanie już zidentyfikowany, należy przejść do zdefiniowania kryterów niezbędnych do podjęcia właściwej decyzji. Trzeba określić, jakie kwestie są ważne I należy je wziąć pod uwagę. To mogą być choćby takie kwestie jak:

•    Koszty (skala inwestycji)

•    Potencjalne ryzyka (prawdopodobieństwo porażki)

•    Przewidywane efekty (wzrost wartości firmy)

 

3) Przypisanie wag do kryteriów

Jeżeli dobrane w drugim kroku kryteria nie są tak samo istotne, osoba podejmująca decyzje powinna nadać im wagi. Najprostszym sposobem jest zastosowanie dziesięciopunktowej skali. Najważniejsze kryteria mają przypisane 10 punktów, a pozostałym przypisujemy mniejszą liczbę punktów w zależności od ich priorytetyzacji. W ten sposób kryterium z wagą10 będzie dwa razy ważniejsze niż kryterium w wagą 5. Oczywiście można użyć dowolnej skali liczbowej, niekoniecznie składającej się z 10 kategorii. Ważne jest to, aby umożliwiała ona priorytetyzacje istotnych czynników wpływających na decyzję.

4) Generowanie wariantów

Czwartym etapem podejmowania decyzji jest stworzenie listy wszystkich sensownych wariantów rozwiązania problem. Ten krok wymaga kreatywności i doświadczenia.

5) Analiza wariantów

Gdy zidentyfikowane już zostały kluczowe warianty do wyboru, decydent powinien przeprowadzić krytyczną analizę każdego z nich wykorzystując kryteria z etapu drugiego i wagi z etapu trzeciego. Dzięki temu możliwa będzie ocena mocnych i słabych stron każdej alternatywy.

6) Wybór wariantu

Szósty krok to wybór najlepszego wariantu spośród tych rozpatrywanych. Gdy już wszystkie kryteria zostaną wzięte pod uwagę a wagi przypisane wybieramy tą opcję, która uzyskała najwięcej punktów w 5 etapie.

7) Wdrożenie wybranego wariantu

Krok 7 to wprowadzenie decyzji w życie. Ten etap niejednokrotnie wymaga przekonania od decyzji osób, który ona dotyczy i zdobyć ich wsparcie. Jeżeli osoby odpowiedzialne za wdrożenie wybranej decyzji będą uczestniczyli w procesie decyzyjnym, znacząco zwiększy to szanse na ich większe zaangażowanie niż gdy zostaną jedynie zapoznani z podjętą już decyzją.

8) Ocena efektów decyzji

Ostatni krok związany jest z oceną efektów podjętej decyzji – przede wszystkim weryfikacją tego, czy pozwoliła ona na rozwiązanie problemu. Jeżeli weryfikacja ujawni, że problem wciąż istnieje, konieczne będzie przeprowadzenie analizy przyczyn. Pomocne mogą się w tym okazać poniższe pytania:

•    Czy problem został właściwie zdefiniowany?

•    Czy nie popełniono błędu przy ocenie wariantów wyboru?

•    Czy pomimo wyboru najlepszego wariantu był on w sposób odpowiedni wdrożony w życie?

Odpowiedź na te pytania prowadzi zazwyczaj do konieczności powtórzenia któregoś kroku lub nawet całego procesu.

Grupowe podejmowanie decyzji jest procesem partycypacyjnym, w którym zbiór osób podejmuje działa kolektywnie analizując problemy i ich uwarunkowania, ocenia i rozpatruje alternatywne kierunki postępowania oraz wybiera rozwiązanie lub rozwiązania z dostępnych wariantów. Grupowe podejmowanie decyzji ma swoje wady i zalety. Najważniejsze z nich zaprezentowano poniżej:

Korzyści grupowego podejmowania decyzji

•    Grupowe podejmowanie decyzji wykorzystuje różnorodne zalety i wiedzę członków zespołu. Korzystając z unikalnych cechy członków grupy, zwiększa się szansa na wygenerowanie większej liczby alternatyw, które dodatkowo są bardziej dopracowane niż gdyby robiła to jedna osoba. W konsekwencji rośnie szansa na to, że wygenerowane przez grupę rozwiązanie będzie lepsze niż decyzja podjęta przez jednostkę.

•    Grupowe podejmowanie decyzji zwiększa poziom zrozumienia i akceptacji dla wybranego wariantu, jako że osoby których ta decyzja będzie bezpośrednio dotyczyć często mają swój wkład w wybór konkretnej opcji. Poczucie współodpowiedzialności za wybór kierunku działania zwiększa te z zaangażowanie i znacząco poprawia szanse na pomyślne wdrożenie rozwiązania.

 

Wady grupowego podejmowania decyzji

•    Grupowe podejmowanie decyzji jest zwykle bardziej czasochłonne niż w sytuacji, gdy decyzję podejmuje się indywidualnie. W związku z tym czasami trudno skorzystać z walorów grupowej pracy nad problemem, zwłaszcza gdy liczy się szybka decyzja.

•    Jednym z najczęściej wskazywanych problemów jest tzw. myślenie grupowe. Syndrom myślenia grupowego pojawia się wtedy, gdy członkowie grupy czują presję aby nie zaburzać wrażenia jednomyślności i konieczność akceptacji dominującej w grupie opinii. Poglądy odmienne są odrzucane, a alternatywne sposoby działania nie są odpowiednio dokładnie analizowane.

•    Polaryzacja grupowa to kolejny proces, który stanowi ograniczenie dla grupowego podejmowania decyzji. Charakteryzuje się ona tendencja do podejmowania bardziej ekstremalnych decyzji, niż byłyby skłonne podjąć ludzie decydując indywidualnie. Zjawisko to pojawia się, ponieważ w grupie poczucie odpowiedzialności za decyzje rozmywa się, co zachęca do podejmowania skrajnych decyzji.

Jednostki mają tendencję do zadawania pytań i analizowania przed podjęciem działania. Indywidualne podejmowanie decyzji ma swoje wady i zalety. O niektórych z nich można przeczytać poniżej:

Zalety indywidualnego podejmowania decyzji

-    Jednostki zazwyczaj podejmują decyzje szybciej niż grupa, w której poszczególni członkowie mają własne zadanie i chcą je przeforsować. Już samo zwołanie zespołu i organizacja sesji decyzyjnej zajmuje sporo czasu.

-    Jednostkom trudniej jest uchylić się od odpowiedzialności za decyzje, łatwiej ich też rozliczyć z efektów. W grupie znacznie trudniej wskazać osobę odpowiedzialną za błędnie podjętą decyzję.

-    Indywidualne podejmowanie decyzji oszczędza zasoby: czas, pieniądze itp.

-    Indywidualne decyzje są bardziej zogniskowane na faktach i racjonalne niż decyzje grupowe.

Wady indywidualnego podejmowania decyzji

-    Grupa zazwyczaj jest w stanie zebrać większą ilość informacji na potrzeby procesu decyzyjnego niż jednostki.

-    Jednostka podejmując decyzje opiera się wyłącznie na swoim punkcie widzenia problemu i własnej intuicji. Przewagą grupy jest to, że każdy z jej członków dokłada kolejną perspektywę i inny sposób patrzenia na wyzwanie, co zwykle skutkuje pojęciem bardziej przemyślanej, a co za tym idzie lepszej decyzji.

-    Grupowe podejmowanie decyzji często prowadzi do odkrycia ukrytych talentów i kompetencji członków organizacji.

-    Jednostce trudniej jest  w procesie decyzyjnym uwzględnić oczekiwania i interesy każdego zainteresowanego. W grupie zaś łatwiej zapewnić reprezentację poszczególnych interesariuszy.

Etyczna decyzja jest kojarzona z wyborem pomiędzy tym co jest właściwe a niewłaściwe. O etycznej decyzji mówimy wtedy, gdy jednostka reagując na daną sytuację bierze pod uwagę wartości i rozpatruje decyzje w kategoriach dobra i złą, a nie tylko kosztów i zysków. To znaczy, że bierze pod uwagę aspekty moralne decyzji. Można wskazać na kilka kluczowych cech, które świadczą o moralnym statusie decyzji:

a)    Decyzja będzie miała istotny wpływ na innych – jej konsekwencje będą przynosiły korzyści lub straty innym, lub jest ona powiązana z dobrem społecznym itp.

b)    Moralna decyzja związana jest z wyborem. Jednostka powinna mieć możliwość wskazania preferowanego sposobu rozwiązania problemu. Innymi słowy, charakteryzuje się dowolnością i wariantowością.

c)    Decyzja ma charakter moralny, gdy którakolwiek ze stron związanych z procesem decyzyjnym (zaangażowanych w proces lub odczuwających skutki decyzji) postrzega decyzję jako istotną z etycznego punktu widzenia. Dzieje się tak nawet wtedy, gdy decydent sam nie postrzega swojego wyboru w kategoriach moralnych. Wystarczy, że któraś ze stron tak będzie patrzyła na problem.

Modele etycznego podejmowania decyzji skupiają się na dwóch głównych kwestiach: [1] jakie kroki należy podjąć w procesie etycznego podejmowania decyzji (np. biznesowych); [2] jakie czynniki mają wpływ na proces decyzyjny. Etyczne podejmowanie decyzji składa się z poniższych etapów:

I.    Rozpoznanie problemu moralnego;

II.    Dokonanie moralnego osądu problemu;

III.    Zaplanowanie działania w oparciu o dokonany osąd;

IV.    Podjęcie działania zgodne z intencją.

Moralny osąd może zostać dokonany z uwzględnieniem różnego typu praw, obowiązków czy konsekwencji (w zależności od teorii etycznej). Badania pokazują jednak, że w znaczącej większości przypadków menedżerowie mają tendencję do wykorzystywania podejścia utylitarnego

Czynniki osobowe

Są to unikalne cechy osoby podejmującej decyzję. Należą do nich czynniki wrodzone (np. płeć) oraz te nabyte przez doświadczenie i socjalizację (np. wykształcenie, postawy).

Czynniki sytuacyjne

W tym przypadku chodzi o charakterystykę kontekstu, w jakim podejmowana jest decyzja. Dotyczy to każdego istotnego aspektu, mogącego wpłynąć na to czy dana decyzja będzie postrzegana jako etyczna czy nieetyczna.

Racjonalizacja nieetycznego zachowania

Taktyki racjonalizacyjne to rodzaj mentalnych strategii, które pozwalają jednostkom postrzegać ich nieetyczne działania jako uzasadnione. Jest o rodzaj naginania etycznego uzasadniania do usprawiedliwiania swoich niemoralnych decyzji.