Title:
ROZHODOVANIE
Keywords Rozhodovanie, proces rozhodovania, štýly rozhodovania, individuálne a skupinové rozhodovanie, etické rozhodovanieAuthor:
AGH
Languages: English
Objectives/goals:
Študent by mal by聽 schopný:
a) Definova聽 koncepciu rozhodovania a porozumie聽 úlohe rozhodovania v procese riadenia organizácie
b) Identifikova聽 hlavné charakteristiky rozhodovacieho procesu, opísa聽 osem krokov v procese rozhodovania
c) Rozlišova聽 medzi rôznymi rozhodovacími štýlmi
d) Identifikova聽 hlavné výhody a nevýhody individuálneho a skupinového procesu rozhodovania
e) Stanovi聽, o znamená etické rozhodnutie, identifikova聽 situané vplyvy na etické rozhodovanie a identifikova聽 body pákového efektu na riadenie a zlepšovanie etického rozhodovania.
Description:
Rozhodovanie mo鱉no definova聽 ako proces, pri ktorom je zámerne vyberaný uritý postup zo súboru mo鱉ných alternatív na dosiahnutie stanovených cie躂ov. Rozhodovanie je neoddelite躂nou súas聽ou moderného mana鱉mentu. V zásade je správne alebo racionálne rozhodovanie pova鱉ované za jednu z k躂úových funkcií mana鱉mentu v ka鱉dej organizácii. Úelom tohto kurzu je pomôc聽 rozvíja聽 vaše rozhodovacie zrunosti, uvedomi聽 si rozdiely medzi individuálnym a skupinovým rozhodovaním a identifikova聽 váš osobný štýl rozhodovania.
Jednotlivci sa rozhodujú na všetkých úrovniach a vo všetkých funkných oblastiach organizácie. Vaka tomu si mô鱉u vybra聽 z dvoch alebo viacerých alternatív. Rozhodnutia prijímajú v najlepšom záujme ich organizácie. V tejto súvislosti rozhodnutia v rámci organizácie majú u躂ahi聽 alší postup vpred. V ka鱉dej organizácii sa musia robi聽 rozhodnutia v uritom bode ako súas聽 mana鱉érskeho procesu. V skutonosti je schopnos聽 prijíma聽 kritické rozhodnutia jednou z mno鱉stva vlastností, ktorú by mal ma聽 ka鱉dý mana鱉ér, i u鱉 pôsobí na najvyššej, strednej alebo ni鱉šej organizanej úrovni. Mana鱉éri najvyššej úrovne napríklad rozhodujú o cie躂och ich organizácie, napr. kam umiestnia výrobné prevádzky, na ktoré nové trhy vstúpia a aké budú ponúka聽 výrobky alebo slu鱉by. Mana鱉éri na strednej a ni鱉šej úrovni rozhodujú o mesaných alebo tý鱉denných harmonogramoch výroby, problémoch, ktoré sa vyskytujú, zvyšovaní miezd a udr鱉iavaní disciplíny zamestnancov. Síce aj malá organizácia zaha všetky mana鱉érske úrovne, ale ve躂ké komplexné organizácie do znanej miery závisia od tímu odborníkov špeciálne vyškolených na prijímanie rôznych typov rozhodnutí. Rozhodovanie však zaleka nie je len doménou mana鱉érov. Všetci lenovia organizácie robia rozhodnutia, ktoré ovplyvujú tak ich prácu ako aj organizácie, pre ktoré pracujú.
Ako sme u鱉 uviedli v predchádzajúcej asti, rozhodovanie je neoddelite躂nou súas聽ou moderného mana鱉mentu. Základnou funkciou mana鱉mentu je v zásade správne alebo racionálne rozhodovanie. Rozhodnutia zohrávajú dôle鱉itú úlohu pri urovaní organizaných a riadiacich inností. Rozhodovanie mo鱉no definova聽 ako proces, pri ktorom je zámerne vyberaný uritý postup zo súboru mo鱉ných alternatív na dosiahnutie stanovených organizaných alebo mana鱉érskych cie躂ov.
Pod躂a Oxfordského slovníka pojem rozhodovanie znamená – proces rozhodovania sa o nieom dôle鱉itom, najmä v skupine 躂udí alebo v organizácii.
Pod躂a Chrisa Ogueriho robi聽 rozhodnutia znamená, 鱉e je potrebné zvá鱉i聽 alternatívne mo鱉nosti a v takom prípade chceme nielen identifikova聽 o najviac týchto alternatív, ale si zvoli聽 také, ktoré: (1) majú najvyššiu pravdepodobnos聽 úspechu alebo efektívnosti a (2) najlepšie vyhovujú našim cie躂om, 鱉elaniam, 鱉ivotnému štýlu, hodnotám, at. Tu sú uvedené dve dôle鱉ité myšlienky, 鱉e najprv musia existova聽 urité alternatívy. Upozorujeme, 鱉e „Urobi聽 toto“ alebo „Neurobi聽 toto“ sa nepova鱉uje za relevantný súbor alternatív. Kvalifikuje sa len „Urobi聽 toto“ alebo „Urobi聽 tamto (nieo iné)“. Po druhé, ka鱉dé rozhodnutie sa musí spravi聽 na základe uritej úrovne úsudku. Táto úrove sa zvyajne vyjadruje vo forme kritérií, ktoré odrá鱉ajú hodnoty a preferencie rozhodujúceho sa. Tieto hodnoty a preferencie sú asto ovplyvované uritými faktormi, pravidlami spolupráce alebo normami kultúry, zákonmi, osvedenými pracovnými postupmi, at.
Rozhodovanie má viacero t, niektoré z nich sú uvedené ni鱉šie:
1. Rozhodovanie znamená výber – pri rozhodovaní sa vyberá z dvoch alebo viacerých alternatívnych postupov. Ide teda o proces výberu jedného z viacerých dostupných riešení. Zvolená alternatíva mô鱉e by聽 správna ale aj nesprávna. O tom sa však rozhodne a鱉 v budúcnosti, ke sa prejavia jej výsledky.
2. Nepretr鱉itý proces / innos聽 – rozhodovanie je nepretr鱉itý a dynamický proces. Preniká všetkými organizanými aktivitami. Mana鱉éri musia rozhodova聽 o rôznych strategických a administratívnych zále鱉itostiach. V oblasti mana鱉mentu ide o nikdy nekoniacu innos聽.
3. Duševná / intelektuálna aktivita – rozhodovanie je tak duševná ako aj intelektuálna innos聽 a vy鱉aduje si vedomosti, zrunosti, skúsenosti a zrelos聽 na strane rozhodujúceho sa.
4. Na základe spo躂ahlivých informácií / spätnej väzby – dobré rozhodnutia bývajú zalo鱉ené na spo躂ahlivých informáciách. Kvalitu rozhodovania na všetkých úrovniach organizácie mo鱉no zlepši聽 prostredníctvom úinného a efektívneho mana鱉érskeho informaného systému.
5. Cie躂avedomý proces – rozhodovanie sa zameriava na poskytnutie riešenia uritého problému alebo 聽a鱉kosti, ktorému organizácia elí.
6. Prostriedok, nie cie躂 – rozhodovanie je prostriedkom na riešenie problému alebo na dosiahnutie cie躂a, nie je cie躂om samo o sebe.
7. Vz聽ahuje sa na špecifický problém – rozhodovanie nie je úplne toto鱉né s riešením problému, ale svoje korene má v uritom probléme.
8. asovo nároná innos聽 – rozhodovanie je asovo náronou innos聽ou, preto鱉e pred prijatím koneného rozhodnutia je potrebné starostlivo zvá鱉i聽 rôzne aspekty. V prípade osôb s rozhodovacou právomocou je potrebné vykona聽 rôzne kroky. Preto je rozhodovanie asovo náronou zále鱉itos聽ou.
9. Vy鱉aduje úinnú komunikáciu – prijaté rozhodnutia sa musia oznámi聽 všetkým zainteresovaným stranám, aby sa prijali vhodné následné opatrenia. Ak rozhodnutia nebudú oznámené dotknutým osobám, tak zostanú iba v papierovej podobe. Ak nebude prebieha聽 úinná komunikácia, následné, resp. nápravné opatrenia v procese implementácie rozhodnutia nebudú mo鱉né.
10. Všetko prenikajúci proces – rozhodovací proces je prítomný všade. To znamená, 鱉e mana鱉éri pracujúci na všetkých úrovniach organizácie musia rozhodova聽 o zále鱉itostiach spadajúcich do ich právomoci, resp. kompetencie.
11. Zodpovedná práca – rozhodovanie je zodpovednou innos聽ou, nako躂ko nesprávne rozhodnutia sa asto ukázali by聽 ako príliš nákladné pre organizáciu. Rozhodujúci by mali by聽 vo svojom prístupe vyspelí, skúsení, informovaní a racionálni.
Rozhodovanie sa nemá pova鱉ova聽 za rutinnú a be鱉nú innos聽. Je to delikátna a zodpovedná práca (Ogueri, 2019).
Direktívny štýl
Rozhodujúci sa, ktorí pou鱉ívajú direktívny štýl rozhodovania, majú nízku toleranciu k nejednoznanosti a vyznaujú sa racionálnym spôsobom myslenia. Sú efektívni a logickí. Direktívny typy robia rýchle rozhodnutia a zameriavajú sa na krátkodobé h躂adisko. Ich efektívnos聽 a rýchlos聽 pri rozhodovaní asto vedú k tomu, 鱉e sa rozhodujú len s minimálnymi informáciami a hodnotia len málo alternatív.
Kedy pou鱉i聽 direktívny štýl rozhodovania.
Tento štýl rozhodovania sa dobre hodí v situáciách charakterizovaných stabilitou, opakujúcimi sa vzorcami a konzistentnými udalos聽ami. Vyhrate si direktívny rozhodovací štýl pre prípady, ke existuje jasný a nesporný vz聽ah medzi príinou a následkom; inými slovami, existuje správna odpove a je kolektívne chápaná.
Signály, 鱉e potrebujete pou鱉i聽 iný štýl rozhodovania.
Pokia躂 všetko prebieha hladko, lídri sa 躂ahko stanú obe聽ami vlastnej spokojnosti. Lídri si musia by聽 vedomí meniacej sa komplexity uritých situácií. Ak zanete pou鱉íva聽 direktívne rozhodnutia na zjednodušenie zlo鱉itých úloh, mali by ste zmeni聽 svoj prístup. Pochopte, 鱉e meniace sa okolnosti si vy鱉adujú zmenu štýlu rozhodovania.
Analytický štýl
Rozhodujúci sa s analytickým štýlom majú ove躂a väšiu toleranciu k nejednoznanosti ako pri direktívnom štýle. Pred rozhodnutím chcú ma聽 viac informácií a zva鱉ujú viac alternatív, ako robia rozhodujúci sa pri direktívnom štýle. Analytickí rozhodujúci sa sú charakterizovaní ako starostliví rozhodujúci so schopnos聽ou prispôsobi聽 sa alebo zvláda聽 jedinené situácie.
Kedy pou鱉i聽 analytický štýl rozhodovania.
Analytické rozhodnutia sú u鱉itoné v situáciách, ke mô鱉e existova聽 viac ako len jedna správna odpove. Tento štýl rozhodovania pou鱉ite na riešenie problémov, pri ktorých je mo鱉né zisti聽 príinu a jej následok, ale nie je to okam鱉ite zrejmé. Tento prístup vyu鱉ívajte predovšetkým na preskúmanie viacerých mo鱉ností alebo riešení a pou鱉ívajte riadenie zalo鱉ené na faktoch na stanovenie vhodných krokov.
Signály, 鱉e potrebujete pou鱉i聽 iný štýl rozhodovania.
Najvýznamnejším výstra鱉ným znamením nadmerného pou鱉ívania analytického rozhodovacieho štýlu je paralýza z analýzy. Ak sa ocitnete v situácii nadmernej analýzy alebo premýš躂ania bez konania alebo dosiahnutia rozhodnutia, musíte od tohto prístupu upusti聽.
Koncepný štýl
Jednotlivci s koncepným štýlom rozhodovania majú tendenciu uva鱉ova聽 ve躂mi naširoko a zva鱉ova聽 mno鱉stvo alternatív. Zameriavajú sa na dlhodobé h躂adisko a doká鱉u nájs聽 kreatívne riešenia problémov.
Kedy pou鱉i聽 koncepný štýl rozhodovania.
Aplikujte koncepné rozhodovanie na problémy, ktoré zahajú ve躂a konkurenných nápadov. Tento štýl rozhodovania je najvhodnejší pre situácie charakterizované nepredvídate躂nos聽ou a pre kreatívne a inovatívne prístupy. V týchto scenároch zistíte, 鱉e neexistuje 鱉iadne okam鱉ité riešenie, ale v priebehu asu sa objavujú urité vzorce. Pou鱉itie koncepného štýlu rozhodovania je vhodné pre dlhodobé plánovanie a neznáme premenné.
Signály, 鱉e potrebujete pou鱉i聽 iný štýl rozhodovania.
Ak rozhodnutie, ktoré musíte spravi聽, zaha situáciu, ktorá si vy鱉aduje štruktúru a predom definované výstupy, nemali by ste pou鱉íva聽 koncepný štýl. Koncepný štýl rozhodovania nie je vhodný ani pre rozhodnutia, ktoré musia prinies聽 okam鱉ité výsledky a okolnosti, pri ktorých existuje malý priestor pre robenie chýb.
Behaviorálny štýl
Rozhodujúci sa behaviorálnym štýlom dobre spolupracujú s ostatnými. Zaujímajú ich úspechy 躂udí okolo nich a radi prijímajú návrhy od ostatných. Na komunikáciu asto vyu鱉ívajú stretnutia, aj ke sa pritom sna鱉ia vyhnú聽 konfliktu. Prijatie inými je pre tento štýl rozhodovania dôle鱉ité.
Kedy pou鱉i聽 behaviorálny štýl rozhodovania.
Tak ako koncepný štýl rozhodovania, aj behaviorálny štýl si vy鱉aduje proaktívnu komunikáciu. Tento štýl má skôr introspektívny charakter tým, 鱉e sa diskutuje o riešeniach, ktoré fungovali v minulosti, namiesto toho, aby sa pokúšali odhali聽 nové vzorce.
Signály, 鱉e potrebujete pou鱉i聽 iný štýl rozhodovania.
Ak skupinové diskusie nevedú k dohode, mo鱉no bude potrebné zvá鱉i聽 iný prístup. Navyše, ak nové nápady neprichádzajú alebo nikto nespochybuje odlišné názory, behaviorálny štýl rozhodovania nemusí by聽 práve najlepšou vo躂bou. Aj ke tento štýl rozhodovania prospieva skupine ako celku, vy鱉aduje si odhodlaného a rozhodného lídra, aby sa veci dotiahli do konca. Ak je to potrebné, h躂adajte spôsoby a experimenty, ktoré nútia 躂udí myslie聽 mimo zabehnutého.
Líder rozhodne sám a svoje rozhodnutie oznámi lenom skupiny.
Tento rozhodovací štýl si vy鱉aduje minimum asu a 鱉iadne zapojenie ostatných. Pou鱉íva sa najmä v mimoriadnych situáciách, ke je kritická okam鱉itá akcia. Vstupy od iných nie sú nápomocné, zále鱉í na okam鱉itej zhode a následnej rýchlej akcii. Bohu鱉ia躂, niektorí lídri pou鱉ívajú tento štýl aj mimo stavu núdze, priom by sa mohlo venova聽 viac asu zapojeniu ostatných pou鱉itím iného štýlu rozhodovania.
Líder zhroma鱉dí vstupy individuálne od lenov skupiny a rozhodne sám.
Líder h躂adá vstupy od ostatných, zvyajne na pokrytie slepých miest a na preh贍benie porozumenia o otázke, o ktorej sa má rozhodnú聽. K躂úoví 躂udia zvyajne disponujú dôle鱉itými informáciami a nekonzultova聽 s nimi by nebolo rozumné.
Líder zhroma鱉dí vstupy od lenov skupiny a rozhodne sám.
Líder zorganizuje skupinové stretnutie a vy鱉aduje si od ostatných vstupy; poúva názory v skupine, potom si tieto informácie zoberie a rozhodne sa.
Skupinové rozhodovanie prostredníctvom dosiahnutia konsenzu.
Pri tomto rozhodovacom štýle je líder súas聽ou skupiny a disponuje iba jedným hlasom. Skupina spracúva všetky dostupné informácie a h躂adá kompromisné pozície, a鱉 pokia躂 nesúhlasí ka鱉dý. Konsenzus sa dosiahne vtedy, ke je ka鱉dý s rozhodnutím spokojný, cíti, 鱉e jeho názory a stanoviská boli vypouté a ka鱉dý súhlasí s tým, 鱉e bude za prijatým rozhodnutím stá聽.
Líder deleguje rozhodovanie spolu s kritériami / ohranieniami na skupinu.
Líder plne deleguje rozhodnutie na skupinu a nie je súas聽ou diskusií o rozhodnutí. Tento štýl si od lídra vy鱉aduje, aby bol pred skupinou ve躂mi jasný v tom, aké sú kritériá / ohranienia, ktoré sa musia splni聽, aby ich rozhodnutie mohlo posunú聽 vpred. Nesplnenie týchto po鱉iadaviek mô鱉e ma聽 za následok, 鱉e skupina bude poslaná spä聽 za „rysovaciu dosku“ alebo líder vyberie zálo鱉nú alternatívu a pou鱉ije iný rozhodovací štýl oh躂adne posunutia sa vpred. Zodpovedný líder by si mal ponecha聽 konenú právomoc schváli聽 takto zadané rozhodnutie skupiny.
Rozhodovanie je súas聽ou ka鱉dodenného 鱉ivota. Niektorí ho pova鱉ujú za zrunos聽, iní za umenie. Rozhodnutia sa mô鱉u táka聽 osobného alebo profesionálneho 鱉ivota, ale v oboch prípadoch bude ma聽 vo躂ba asto dlhotrvajúce dôsledky. Inak povedané, rozhodnutia, ktoré prijímame, majú potenciál ovplyvni聽 nás aj ostatných v krátkodobom aj dlhodobom horizonte. Preto je u鱉itoné disponova聽 súborom zruností, ktoré vám umo鱉nia zva鱉ova聽 a porovnáva聽 alternatívy – a nakoniec si zvoli聽 tú mo鱉nos聽, ktorá je pre danú situáciu najvhodnejšia.
Aj ke sa rozhodovanie zvyajne oznauje ako „výber medzi alternatívami“, takýto poh躂ad je príliš zjednodušený. Rozhodovanie je v skutonosti komplexný proces, nielen jednoduchý výber medzi alternatívami. Aj len pri rozhodovaní sa, kam ís聽 na obed, urobíte viac, ne鱉 si len vyberiete pizzu alebo reze. Je pravdou, 鱉e nemusíte trávi聽 ve躂a asu premýš躂aním nad rozhodnutím sa oh躂adne obedu, ale stále prechádzate istým procesom, pokia躂 sa týmto rozhodovaním zaoberáte.
V závislosti od autora alebo uritých teórií, je rozhodovanie opísané ako proces, ktorý pozostáva zo 6 a鱉 11 krokov. V tejto asti si predstavíme koncept, ktorý identifikuje 8-krokový proces rozhodovania. Zaína sa identifikáciou problému a kritérií rozhodnutia a pridelením váh týmto kritériám; potom prejde k tvorbe, analýze a výberu alternatívy, ktorá mô鱉e problém vyrieši聽; implementuje danú alternatívu; a na záver sa hodnotí úinnos聽 rozhodnutia. Tento proces sa dá pou鱉i聽 tak na opis individuálneho ako aj skupinového rozhodovania.
1. Preskúmanie povahy problému
Rozhodovací proces sa zaína existenciou problému alebo presnejšie povedané rozdielom medzi existujúcim a po鱉adovaným stavom. Efektívna definícia problému nie je jednoduchá ani triviálna. Na identifikáciu problému by ste mali rozpozna聽 a porozumie聽 trom charakteristikám problému:
• Musíte si by聽 vedomí problému. Nezabudnite skôr identifikova聽 skutoný problém ako symptómy tohto problému.
• Musíte by聽 pod tlakom, aby ste konali. Skutoný problém vytvára tlak na rozhodujúcich, aby konali; problém bez tlaku kona聽 je problém, ktorý je mo鱉né odlo鱉i聽.
• Musíte ma聽 kompetenciu alebo prostriedky kona聽. Ke lovek rozpozná problém a je pod tlakom kona聽, ale nemá potrebné zdroje, zvyajne cíti, 鱉e sú na neho kladené nereálne po鱉iadavky.
2. Identifikácia rozhodovacích kritérií
Po zistení problému sa musia uri聽 rozhodovacie kritériá dôle鱉ité pre jeho vyriešenie. To znamená, 鱉e musíte uri聽, o je pri danom rozhodovaní relevantné. i u鱉 je to výslovne uvedené alebo nie, ka鱉dý, kto sa rozhoduje, má urité kritériá, pod躂a ktorých sa jeho rozhodnutie riadi. Tieto kritériá sú napríklad:
• Náklady, ktoré vzniknú (potrebné investície)
• Riziká, s ktorými sa pravdepodobne stretnete (pravdepodobnos聽 zlyhania)
• Po鱉adované výsledky (rast firmy)
3. Priradenie váh jednotlivým kritériám
Ak nie sú kritériá stanovené v kroku 2 rovnako dôle鱉ité, musí rozhodujúci sa zvá鱉i聽, aby v rozhodovaní dostali správnu prioritu. Jednoduchý prístup k váhe kritérií spoíva v tom, 鱉e najdôle鱉itejšiemu kritériu sa pridelí váha 10 a potom sa ostatným kritériám priradí váha v porovnaní s týmto štandardom. Kritérium s váhou 10 by bolo teda dvakrát dôle鱉itejšie ako kritérium s váhou 5. Na urenie najvyššej váhy by ste mohli samozrejme pou鱉i聽 躂ubovo躂nú stupnicu alebo akéko躂vek iné íslo. Cie躂om je uprednostni聽 kritériá, ktoré ste identifikovali v kroku 2, priradením relevantnej váhy ka鱉dému z nich.
4. Vytváranie alternatív
Štvrtý krok v rozhodovacom procese si vy鱉aduje, aby rozhodujúci sa zostavil zoznam realizovate躂ných alternatív, ktoré by mohli vyrieši聽 problém. V tomto kroku musí by聽 tvorca rozhodnutia ve躂mi kreatívny.
5. Analýza jednotlivých alternatív
Po identifikácii alternatív musí tvorca rozhodnutia kriticky analyzova聽 ka鱉dú z nich tak, 鱉e ju porovná s kritériami stanovenými v krokoch 2 a 3. Z tohto porovnania sú zrejmé silné a slabé stránky ka鱉dej z alternatív.
6. Vo躂ba ví聽aznej alternatívy
Šiestym krokom je výber najlepšej alternatívy zo zva鱉ovaných. Po zvá鱉ení všetkých relevantných kritérií z h躂adiska rozhodnutia a analýze dostupných alternatív si vyberieme alternatívu, ktorá v kroku 5 vygenerovala najvyššiu hodnotu.
7. Implementácia ví聽aznej alternatívy
Krok 7 sa týka uvedenia rozhodnutia do praxe. Zaha sprostredkovanie rozhodnutia tým, ktorých sa to týka, a dosiahnutie ich oddanosti. Ak sa 躂udia, ktorí majú rozhodnutie vykona聽, na rozhodovacom procese zúastujú, je väšia pravdepodobnos聽, 鱉e nadšene podporia výsledok, ako ke im len poviete, o majú urobi聽.
8. Hodnotenie efektívnosti rozhodnutia
Posledným krokom v rozhodovacom procese je zhodnotenie výsledku rozhodnutia s cie躂om zisti聽, i sa vyriešil problém. Ak hodnotenie uká鱉e, 鱉e problém stále existuje, potom musí osoba s rozhodovacou právomocou posúdi聽, o sa stalo.
• Bol problém nesprávne definovaný?
• Vyskytli sa chyby pri hodnotení alternatív?
• Bola vybraná, ale zle implementovaná správna alternatíva?
Tieto odpovede mô鱉u vies聽 k opakovaniu predchádzajúceho kroku alebo si dokonca vy鱉adova聽 zaatie celého rozhodovacieho procesu odznova.
Skupinové rozhodovanie je typ spoluúasti v rozhodovacom procese, pri ktorom viacerí jednotlivci konajú kolektívne, spolu analyzujú problémy alebo situácie, zva鱉ujú a hodnotia alternatívne postupy a vyberajú si jedno alebo viac riešení z alternatív. Má urité klady aj zápory, z ktorých niektoré sú uvedené ni鱉šie:
Výhody skupinového rozhodovania
1. Skupinové rozhodovanie v ideálnom prípade vyu鱉íva rôzne výhody a silné stránky jednotlivých lenov. Je mo鱉né, 鱉e skupina vygeneruje väší poet kvalitnejších alternatív, erpaním z jedinených vlastností lenov skupiny, ako mô鱉u jednotlivci. Ak sa vytvorí väší poet alternatív vyššej kvality, je pravdepodobné, 鱉e skupina nakoniec dospeje k lepšiemu riešeniu problému ako jednotlivec.
2. Skupinové rozhodovanie mô鱉e tie鱉 vies聽 k väšiemu kolektívnemu porozumeniu zvoleného mo鱉ného postupu, preto鱉e je mo鱉né, 鱉e mnohí dotknutí implementáciou rozhodnutia skutone prispeli k jeho tvorbe. To mô鱉e podpori聽 pocit „vlastníctva“ rozhodnutia, ktoré pravdepodobne prispeje k väšiemu prijatiu zvoleného postupu a väšej anga鱉ovanosti ovplyvnených, aby bol tento postup úspešný.
Nevýhody skupinového rozhodovania
1. Skupiny zvyajne prijímajú rozhodnutia pomalšie ako jednotlivci, tak鱉e niekedy je 聽a鱉ké ich vyu鱉i聽 v situáciách, ke sa rozhodnutia musia spravi聽 ve躂mi rýchlo.
2. Jedným z najastejšie uvádzaných problémov je skupinová myse躂 (angl. groupthink). Skupinová myse躂 nastáva, ke jednotlivci v skupine cítia tlak na prispôsobenie sa tomu, o sa zdá by聽 v skupine dominantným poh躂adom. Nesúhlasné názory oproti väšinového názoru sú potláané a alternatívne postupy nie sú plne preskúmavané.
3. Polarizácia skupiny je alšou potenciálnou nevýhodou skupinového rozhodovania. Ide o tendenciu skupiny pribli鱉ova聽 sa k extrémnejším riešeniam problému. Fenomén „riskantného posunu“ je príkladom polarizácie; nastane, ke je rozhodnutie skupiny rizikovejšie, ako by ho urobil ktorýko躂vek z lenov skupiny jednotlivo. Mô鱉e to ma聽 za následok, 鱉e jednotlivci v skupine niekedy necítia takú zodpovednos聽 za konanie skupiny, akú by mali, ak by sa mali rozhodova聽 sami.
Jednotlivci majú tendenciu pýta聽 sa a premýš躂a聽 pred samotným výkonom. Je to u鱉itoné najmä pri analýze a predpovedaní správania sa jednotlivca. Individuálne rozhodovanie má urité klady aj zápory, z ktorých niektoré sú uvedené ni鱉šie:
Výhody individuálneho rozhodovania
1. Jednotlivec spravidla robí rozhodnutia rýchlo. Nako躂ko skupine dominujú rôzni 躂udia, rozhodovanie je dos聽 asovo nároné. Len samotné zhroma鱉denie lenov skupiny si asto vy鱉aduje ve躂a asu.
2. Jednotlivci neunikajú zodpovednosti. Sú zodpovední za svoje iny a výkony. Ke ste v skupine, nie je jednoduché pova鱉ova聽 niekoho zodpovedného za nesprávne rozhodnutie.
3. Individuálne rozhodovanie šetrí as, peniaze a energiu, nako躂ko jednotlivci vo všeobecnosti robia rýchle a logické rozhodnutia. Na druhej strane skupinové rozhodovanie si vy鱉aduje viac asu, peazí a energie.
4. Rozhodnutia jednotlivcov sú v porovnaní s rozhodnutiami skupín cielenejšie a racionálnejšie.
Nevýhody individuálneho rozhodovania
1. V porovnaní s jednotlivcom má pri rozhodovaní skupina mo鱉nos聽 zhroma鱉di聽 viac informácií.
2. Jednotlivec pri rozhodovaní vyu鱉íva vlastné názory a intuíciu. Nako躂ko skupina má viac lenov, zoh躂aduje viac názorov a prístupov, a to mô鱉e vies聽 k lepšiemu rozhodnutiu.
3. Skupina objaví skryté talenty a k躂úové kompetencie jednotlivých zamestnancov organizácie.
Jednotlivec nebude bra聽 do úvahy záujmy ka鱉dého jedného lena, zatia躂 o skupina mô鱉e bra聽 do úvahy záujmy všetkých lenov organizácie.
Schopnos聽 posúdi聽, i je nieo správne alebo nesprávne, si vy鱉aduje základné znalosti o spôsobe, akým to mô鱉eme posúdi聽 (etické zdôvodnenie), a reflexiu kritérií, ktoré pri posudzovaní pou鱉ívame. Sú dve základné etické teórie, ktoré sa sna鱉ia špecifikova聽 a zdôvodni聽 morálne pravidlá a princípy: utilitarizmus a deontologická etika. Utilitarianizmus je teória, ktorá hovorí, 鱉e pre rozhodnutia je z h躂adiska etiky relevantná iba jediná vec – u鱉itonos聽. Jedinou eticky správnou mo鱉nos聽ou je potom tá, ktorá prináša najväší ú鱉itok. Deontológovia veria, 鱉e povinnosti majú prednos聽 pred všetkým ostatným. Povinnos聽 je zodpovednos聽ou, nutnos聽ou aj záväzkom.
The ability to assess whether something is right or wrong requires basic knowledge about the way how can we assess it (ethical reasoning) and reflection of criteria we use to provide the assessment.
There are two major ethics theories that attempt to specify and justify moral rules and principles: utilitarianism (also called consequentialism) and deontological ethics.
Modely etického rozhodovania sa sna鱉ia ukáza聽 dve veci: [1] Rôzne fázy rozhodovania, cez ktoré 躂udia prechádzajú v reakcii na etický problém v biznis kontexte; [2] rôzne vplyvy na tento proces.
I. Rozpozna聽 morálnu otázku;
II. Urobi聽 morálny úsudok oh躂adne tejto otázky;
III. Preukáza聽 úmysel kona聽 pod躂a tohto úsudku;
IV. Zámerne kona聽.
Morálne úsudky sa mô鱉u robi聽 na základe zvá鱉enia práv, povinností, dôsledkov, at. (pod躂a rôznych etických teórií). Väšina výskumov však naznauje, 鱉e mana鱉éri majú tendenciu spolieha聽 sa primárne na uva鱉ovanie z h躂adiska dôsledkov. V prilo鱉enej prezentácii nájdete príklad etiky z h躂adiska dôsledkov.
Faktory jednotlivca
Toto sú jedinené vlastnosti jednotlivca, ktorý robí príslušné rozhodnutie. Patria sem faktory, ktoré sú dané pri narodení (napr. vek, pohlavie) a faktory získané skúsenos聽ami a socializáciou (napr. vzdelanie, postoje).
Situané faktory
Tieto konkrétne rty kontextu ovplyvujú, i jednotlivec spraví etické alebo neetické rozhodnutie. Patria sem faktory spojené s pracovným kontextom (napr. systém odmeovania, pracovné úlohy, organizaná kultúra) a faktory spojené so samotnou problematikou (napr. intenzita morálneho problému alebo etické vymedzenie problému).
Racionalizácia neetického správania
Taktika racionalizácie je mentálna stratégia, ktorá umo鱉uje jednotlivcom vníma聽 svoje skazené alebo skorumpované iny ako odôvodnené. Je to súas聽 procesu morálneho rámcovania, ktorý ospravedluje nemorálne iny. V rámci týchto stratégií mô鱉eme identifikova聽: popieranie zodpovednosti, popieranie zranenia, popieranie obete, sociálne vá鱉enie, odvolávanie sa na vyššiu lojalitu, metafora knihy (napr. jednotlivci tvrdia, 鱉e sú oprávnení oddáva聽 sa deviantnému správaniu z dôvodu svojich nahromadených zásluh). Pozrite si na prilo鱉enej prezentácii príklady, vysvetlenie, at.
Results
Indicators
Bibliography
• Blowfield M, Murray A (2013) Corporate Responsibility, Oxford Press
• Brian G. Barnes, Critical thinking structures for business ethics
• Crane A., Matten D., Business Ethics. Managing corporate citizenship and sustainability in the age of globalization, Third Edition, Oxford University Press 2010
• Drucker P. (2006) The Practice of Management, HarperBusiness.
• http://www.businessdictionary.com/definition/evaluation.html
• https://enterprisersproject.com/article/2018/7/4-styles-decision-making-leaders-guide
• https://ethicsunwrapped.utexas.edu/glossary/
• https://legaldictionary.net/ethical-reasoning/
• https://www.decision-making-solutions.com/glossary_p.html#Problem_solving
• https://www.lexico.com/en/definition/problem).
• https://www.managementstudyguide.com/decision-making.htm
• https://www.managementstudyguide.com/management_levels.htm
• https://www.referenceforbusiness.com/management/Gr-Int/Group-Decision-Making.html
• https://www.universalclass.com/articles/business/the-basics-of-the-decision-making-process.htm
• Moreland J.P. Article ID: DE197-1 | Christian Research Institute https://www.equip.org/article/ethics-theories-utilitarianism-vs-deontological-ethics/
• Ogueri Ch. Decision Making As A Managerial Tool In An Organization, source: https://www.academia.edu/6611642/Decision_Making_as_a_Managerial_Tool_in_an_Organization [10.11.2019].
• Robbins S.P., Coulner M. (2005) Management, Pearson Education International.
• Trewartha R.L., Newport M.G. (1982) Management, Dallas and Business Publication.
Related material: 4.3_artcademy_course-decision-making_advanced_agh_sk.docxTraining Fiche PPT: 4.3_artcademy_course-decision-making_advanced_agh_sk.pptx
Save As PDF
Title:
ROZHODOVANIE
Keywords
Rozhodovanie, proces rozhodovania, štýly rozhodovania, individuálne a skupinové rozhodovanie, etické rozhodovanie
Author:
AGH
Languages:
English
Študent by mal by聽 schopný:
a) Definova聽 koncepciu rozhodovania a porozumie聽 úlohe rozhodovania v procese riadenia organizácie
b) Identifikova聽 hlavné charakteristiky rozhodovacieho procesu, opísa聽 osem krokov v procese rozhodovania
c) Rozlišova聽 medzi rôznymi rozhodovacími štýlmi
d) Identifikova聽 hlavné výhody a nevýhody individuálneho a skupinového procesu rozhodovania
e) Stanovi聽, o znamená etické rozhodnutie, identifikova聽 situané vplyvy na etické rozhodovanie a identifikova聽 body pákového efektu na riadenie a zlepšovanie etického rozhodovania.
Description:
Rozhodovanie mo鱉no definova聽 ako proces, pri ktorom je zámerne vyberaný uritý postup zo súboru mo鱉ných alternatív na dosiahnutie stanovených cie躂ov. Rozhodovanie je neoddelite躂nou súas聽ou moderného mana鱉mentu. V zásade je správne alebo racionálne rozhodovanie pova鱉ované za jednu z k躂úových funkcií mana鱉mentu v ka鱉dej organizácii. Úelom tohto kurzu je pomôc聽 rozvíja聽 vaše rozhodovacie zrunosti, uvedomi聽 si rozdiely medzi individuálnym a skupinovým rozhodovaním a identifikova聽 váš osobný štýl rozhodovania.
Course contents:
ZÁKLADY ROZHODOVANIA
Úvod do rozhodovania
Definícia rozhodovania
Ako sme u鱉 uviedli v predchádzajúcej asti, rozhodovanie je neoddelite躂nou súas聽ou moderného mana鱉mentu. Základnou funkciou mana鱉mentu je v zásade správne alebo racionálne rozhodovanie. Rozhodnutia zohrávajú dôle鱉itú úlohu pri urovaní organizaných a riadiacich inností. Rozhodovanie mo鱉no definova聽 ako proces, pri ktorom je zámerne vyberaný uritý postup zo súboru mo鱉ných alternatív na dosiahnutie stanovených organizaných alebo mana鱉érskych cie躂ov.
Pod躂a Oxfordského slovníka pojem rozhodovanie znamená – proces rozhodovania sa o nieom dôle鱉itom, najmä v skupine 躂udí alebo v organizácii.
Pod躂a Chrisa Ogueriho robi聽 rozhodnutia znamená, 鱉e je potrebné zvá鱉i聽 alternatívne mo鱉nosti a v takom prípade chceme nielen identifikova聽 o najviac týchto alternatív, ale si zvoli聽 také, ktoré: (1) majú najvyššiu pravdepodobnos聽 úspechu alebo efektívnosti a (2) najlepšie vyhovujú našim cie躂om, 鱉elaniam, 鱉ivotnému štýlu, hodnotám, at. Tu sú uvedené dve dôle鱉ité myšlienky, 鱉e najprv musia existova聽 urité alternatívy. Upozorujeme, 鱉e „Urobi聽 toto“ alebo „Neurobi聽 toto“ sa nepova鱉uje za relevantný súbor alternatív. Kvalifikuje sa len „Urobi聽 toto“ alebo „Urobi聽 tamto (nieo iné)“. Po druhé, ka鱉dé rozhodnutie sa musí spravi聽 na základe uritej úrovne úsudku. Táto úrove sa zvyajne vyjadruje vo forme kritérií, ktoré odrá鱉ajú hodnoty a preferencie rozhodujúceho sa. Tieto hodnoty a preferencie sú asto ovplyvované uritými faktormi, pravidlami spolupráce alebo normami kultúry, zákonmi, osvedenými pracovnými postupmi, at.
Charakteristiky rozhodovania
Rozhodovanie má viacero t, niektoré z nich sú uvedené ni鱉šie:
1. Rozhodovanie znamená výber – pri rozhodovaní sa vyberá z dvoch alebo viacerých alternatívnych postupov. Ide teda o proces výberu jedného z viacerých dostupných riešení. Zvolená alternatíva mô鱉e by聽 správna ale aj nesprávna. O tom sa však rozhodne a鱉 v budúcnosti, ke sa prejavia jej výsledky.
2. Nepretr鱉itý proces / innos聽 – rozhodovanie je nepretr鱉itý a dynamický proces. Preniká všetkými organizanými aktivitami. Mana鱉éri musia rozhodova聽 o rôznych strategických a administratívnych zále鱉itostiach. V oblasti mana鱉mentu ide o nikdy nekoniacu innos聽.
3. Duševná / intelektuálna aktivita – rozhodovanie je tak duševná ako aj intelektuálna innos聽 a vy鱉aduje si vedomosti, zrunosti, skúsenosti a zrelos聽 na strane rozhodujúceho sa.
4. Na základe spo躂ahlivých informácií / spätnej väzby – dobré rozhodnutia bývajú zalo鱉ené na spo躂ahlivých informáciách. Kvalitu rozhodovania na všetkých úrovniach organizácie mo鱉no zlepši聽 prostredníctvom úinného a efektívneho mana鱉érskeho informaného systému.
5. Cie躂avedomý proces – rozhodovanie sa zameriava na poskytnutie riešenia uritého problému alebo 聽a鱉kosti, ktorému organizácia elí.
6. Prostriedok, nie cie躂 – rozhodovanie je prostriedkom na riešenie problému alebo na dosiahnutie cie躂a, nie je cie躂om samo o sebe.
7. Vz聽ahuje sa na špecifický problém – rozhodovanie nie je úplne toto鱉né s riešením problému, ale svoje korene má v uritom probléme.
8. asovo nároná innos聽 – rozhodovanie je asovo náronou innos聽ou, preto鱉e pred prijatím koneného rozhodnutia je potrebné starostlivo zvá鱉i聽 rôzne aspekty. V prípade osôb s rozhodovacou právomocou je potrebné vykona聽 rôzne kroky. Preto je rozhodovanie asovo náronou zále鱉itos聽ou.
9. Vy鱉aduje úinnú komunikáciu – prijaté rozhodnutia sa musia oznámi聽 všetkým zainteresovaným stranám, aby sa prijali vhodné následné opatrenia. Ak rozhodnutia nebudú oznámené dotknutým osobám, tak zostanú iba v papierovej podobe. Ak nebude prebieha聽 úinná komunikácia, následné, resp. nápravné opatrenia v procese implementácie rozhodnutia nebudú mo鱉né.
10. Všetko prenikajúci proces – rozhodovací proces je prítomný všade. To znamená, 鱉e mana鱉éri pracujúci na všetkých úrovniach organizácie musia rozhodova聽 o zále鱉itostiach spadajúcich do ich právomoci, resp. kompetencie.
11. Zodpovedná práca – rozhodovanie je zodpovednou innos聽ou, nako躂ko nesprávne rozhodnutia sa asto ukázali by聽 ako príliš nákladné pre organizáciu. Rozhodujúci by mali by聽 vo svojom prístupe vyspelí, skúsení, informovaní a racionálni.
Rozhodovanie sa nemá pova鱉ova聽 za rutinnú a be鱉nú innos聽. Je to delikátna a zodpovedná práca (Ogueri, 2019).
ŠTÝLY ROZHODOVANIA
Štýly rozhodovania z hľadiska spôsobu spracovania informácií
Direktívny štýl
Rozhodujúci sa, ktorí pou鱉ívajú direktívny štýl rozhodovania, majú nízku toleranciu k nejednoznanosti a vyznaujú sa racionálnym spôsobom myslenia. Sú efektívni a logickí. Direktívny typy robia rýchle rozhodnutia a zameriavajú sa na krátkodobé h躂adisko. Ich efektívnos聽 a rýchlos聽 pri rozhodovaní asto vedú k tomu, 鱉e sa rozhodujú len s minimálnymi informáciami a hodnotia len málo alternatív.
Kedy pou鱉i聽 direktívny štýl rozhodovania.
Tento štýl rozhodovania sa dobre hodí v situáciách charakterizovaných stabilitou, opakujúcimi sa vzorcami a konzistentnými udalos聽ami. Vyhrate si direktívny rozhodovací štýl pre prípady, ke existuje jasný a nesporný vz聽ah medzi príinou a následkom; inými slovami, existuje správna odpove a je kolektívne chápaná.
Signály, 鱉e potrebujete pou鱉i聽 iný štýl rozhodovania.
Pokia躂 všetko prebieha hladko, lídri sa 躂ahko stanú obe聽ami vlastnej spokojnosti. Lídri si musia by聽 vedomí meniacej sa komplexity uritých situácií. Ak zanete pou鱉íva聽 direktívne rozhodnutia na zjednodušenie zlo鱉itých úloh, mali by ste zmeni聽 svoj prístup. Pochopte, 鱉e meniace sa okolnosti si vy鱉adujú zmenu štýlu rozhodovania.
Analytický štýl
Rozhodujúci sa s analytickým štýlom majú ove躂a väšiu toleranciu k nejednoznanosti ako pri direktívnom štýle. Pred rozhodnutím chcú ma聽 viac informácií a zva鱉ujú viac alternatív, ako robia rozhodujúci sa pri direktívnom štýle. Analytickí rozhodujúci sa sú charakterizovaní ako starostliví rozhodujúci so schopnos聽ou prispôsobi聽 sa alebo zvláda聽 jedinené situácie.
Kedy pou鱉i聽 analytický štýl rozhodovania.
Analytické rozhodnutia sú u鱉itoné v situáciách, ke mô鱉e existova聽 viac ako len jedna správna odpove. Tento štýl rozhodovania pou鱉ite na riešenie problémov, pri ktorých je mo鱉né zisti聽 príinu a jej následok, ale nie je to okam鱉ite zrejmé. Tento prístup vyu鱉ívajte predovšetkým na preskúmanie viacerých mo鱉ností alebo riešení a pou鱉ívajte riadenie zalo鱉ené na faktoch na stanovenie vhodných krokov.
Signály, 鱉e potrebujete pou鱉i聽 iný štýl rozhodovania.
Najvýznamnejším výstra鱉ným znamením nadmerného pou鱉ívania analytického rozhodovacieho štýlu je paralýza z analýzy. Ak sa ocitnete v situácii nadmernej analýzy alebo premýš躂ania bez konania alebo dosiahnutia rozhodnutia, musíte od tohto prístupu upusti聽.
Koncepný štýl
Jednotlivci s koncepným štýlom rozhodovania majú tendenciu uva鱉ova聽 ve躂mi naširoko a zva鱉ova聽 mno鱉stvo alternatív. Zameriavajú sa na dlhodobé h躂adisko a doká鱉u nájs聽 kreatívne riešenia problémov.
Kedy pou鱉i聽 koncepný štýl rozhodovania.
Aplikujte koncepné rozhodovanie na problémy, ktoré zahajú ve躂a konkurenných nápadov. Tento štýl rozhodovania je najvhodnejší pre situácie charakterizované nepredvídate躂nos聽ou a pre kreatívne a inovatívne prístupy. V týchto scenároch zistíte, 鱉e neexistuje 鱉iadne okam鱉ité riešenie, ale v priebehu asu sa objavujú urité vzorce. Pou鱉itie koncepného štýlu rozhodovania je vhodné pre dlhodobé plánovanie a neznáme premenné.
Signály, 鱉e potrebujete pou鱉i聽 iný štýl rozhodovania.
Ak rozhodnutie, ktoré musíte spravi聽, zaha situáciu, ktorá si vy鱉aduje štruktúru a predom definované výstupy, nemali by ste pou鱉íva聽 koncepný štýl. Koncepný štýl rozhodovania nie je vhodný ani pre rozhodnutia, ktoré musia prinies聽 okam鱉ité výsledky a okolnosti, pri ktorých existuje malý priestor pre robenie chýb.
Behaviorálny štýl
Rozhodujúci sa behaviorálnym štýlom dobre spolupracujú s ostatnými. Zaujímajú ich úspechy 躂udí okolo nich a radi prijímajú návrhy od ostatných. Na komunikáciu asto vyu鱉ívajú stretnutia, aj ke sa pritom sna鱉ia vyhnú聽 konfliktu. Prijatie inými je pre tento štýl rozhodovania dôle鱉ité.
Kedy pou鱉i聽 behaviorálny štýl rozhodovania.
Tak ako koncepný štýl rozhodovania, aj behaviorálny štýl si vy鱉aduje proaktívnu komunikáciu. Tento štýl má skôr introspektívny charakter tým, 鱉e sa diskutuje o riešeniach, ktoré fungovali v minulosti, namiesto toho, aby sa pokúšali odhali聽 nové vzorce.
Signály, 鱉e potrebujete pou鱉i聽 iný štýl rozhodovania.
Ak skupinové diskusie nevedú k dohode, mo鱉no bude potrebné zvá鱉i聽 iný prístup. Navyše, ak nové nápady neprichádzajú alebo nikto nespochybuje odlišné názory, behaviorálny štýl rozhodovania nemusí by聽 práve najlepšou vo躂bou. Aj ke tento štýl rozhodovania prospieva skupine ako celku, vy鱉aduje si odhodlaného a rozhodného lídra, aby sa veci dotiahli do konca. Ak je to potrebné, h躂adajte spôsoby a experimenty, ktoré nútia 躂udí myslie聽 mimo zabehnutého.
Štýly rozhodovania z hľadiska úrovne participácie
Líder rozhodne sám a svoje rozhodnutie oznámi lenom skupiny.
Tento rozhodovací štýl si vy鱉aduje minimum asu a 鱉iadne zapojenie ostatných. Pou鱉íva sa najmä v mimoriadnych situáciách, ke je kritická okam鱉itá akcia. Vstupy od iných nie sú nápomocné, zále鱉í na okam鱉itej zhode a následnej rýchlej akcii. Bohu鱉ia躂, niektorí lídri pou鱉ívajú tento štýl aj mimo stavu núdze, priom by sa mohlo venova聽 viac asu zapojeniu ostatných pou鱉itím iného štýlu rozhodovania.
Líder zhroma鱉dí vstupy individuálne od lenov skupiny a rozhodne sám.
Líder h躂adá vstupy od ostatných, zvyajne na pokrytie slepých miest a na preh贍benie porozumenia o otázke, o ktorej sa má rozhodnú聽. K躂úoví 躂udia zvyajne disponujú dôle鱉itými informáciami a nekonzultova聽 s nimi by nebolo rozumné.
Líder zhroma鱉dí vstupy od lenov skupiny a rozhodne sám.
Líder zorganizuje skupinové stretnutie a vy鱉aduje si od ostatných vstupy; poúva názory v skupine, potom si tieto informácie zoberie a rozhodne sa.
Skupinové rozhodovanie prostredníctvom dosiahnutia konsenzu.
Pri tomto rozhodovacom štýle je líder súas聽ou skupiny a disponuje iba jedným hlasom. Skupina spracúva všetky dostupné informácie a h躂adá kompromisné pozície, a鱉 pokia躂 nesúhlasí ka鱉dý. Konsenzus sa dosiahne vtedy, ke je ka鱉dý s rozhodnutím spokojný, cíti, 鱉e jeho názory a stanoviská boli vypouté a ka鱉dý súhlasí s tým, 鱉e bude za prijatým rozhodnutím stá聽.
Líder deleguje rozhodovanie spolu s kritériami / ohranieniami na skupinu.
Líder plne deleguje rozhodnutie na skupinu a nie je súas聽ou diskusií o rozhodnutí. Tento štýl si od lídra vy鱉aduje, aby bol pred skupinou ve躂mi jasný v tom, aké sú kritériá / ohranienia, ktoré sa musia splni聽, aby ich rozhodnutie mohlo posunú聽 vpred. Nesplnenie týchto po鱉iadaviek mô鱉e ma聽 za následok, 鱉e skupina bude poslaná spä聽 za „rysovaciu dosku“ alebo líder vyberie zálo鱉nú alternatívu a pou鱉ije iný rozhodovací štýl oh躂adne posunutia sa vpred. Zodpovedný líder by si mal ponecha聽 konenú právomoc schváli聽 takto zadané rozhodnutie skupiny.
ROZHODOVACÍ PROCES
Rozhodovací proces – úvod
Rozhodovanie je súas聽ou ka鱉dodenného 鱉ivota. Niektorí ho pova鱉ujú za zrunos聽, iní za umenie. Rozhodnutia sa mô鱉u táka聽 osobného alebo profesionálneho 鱉ivota, ale v oboch prípadoch bude ma聽 vo躂ba asto dlhotrvajúce dôsledky. Inak povedané, rozhodnutia, ktoré prijímame, majú potenciál ovplyvni聽 nás aj ostatných v krátkodobom aj dlhodobom horizonte. Preto je u鱉itoné disponova聽 súborom zruností, ktoré vám umo鱉nia zva鱉ova聽 a porovnáva聽 alternatívy – a nakoniec si zvoli聽 tú mo鱉nos聽, ktorá je pre danú situáciu najvhodnejšia.
Aj ke sa rozhodovanie zvyajne oznauje ako „výber medzi alternatívami“, takýto poh躂ad je príliš zjednodušený. Rozhodovanie je v skutonosti komplexný proces, nielen jednoduchý výber medzi alternatívami. Aj len pri rozhodovaní sa, kam ís聽 na obed, urobíte viac, ne鱉 si len vyberiete pizzu alebo reze. Je pravdou, 鱉e nemusíte trávi聽 ve躂a asu premýš躂aním nad rozhodnutím sa oh躂adne obedu, ale stále prechádzate istým procesom, pokia躂 sa týmto rozhodovaním zaoberáte.
V závislosti od autora alebo uritých teórií, je rozhodovanie opísané ako proces, ktorý pozostáva zo 6 a鱉 11 krokov. V tejto asti si predstavíme koncept, ktorý identifikuje 8-krokový proces rozhodovania. Zaína sa identifikáciou problému a kritérií rozhodnutia a pridelením váh týmto kritériám; potom prejde k tvorbe, analýze a výberu alternatívy, ktorá mô鱉e problém vyrieši聽; implementuje danú alternatívu; a na záver sa hodnotí úinnos聽 rozhodnutia. Tento proces sa dá pou鱉i聽 tak na opis individuálneho ako aj skupinového rozhodovania.
Osem krokov rozhodovacieho procesu
1. Preskúmanie povahy problému
Rozhodovací proces sa zaína existenciou problému alebo presnejšie povedané rozdielom medzi existujúcim a po鱉adovaným stavom. Efektívna definícia problému nie je jednoduchá ani triviálna. Na identifikáciu problému by ste mali rozpozna聽 a porozumie聽 trom charakteristikám problému:
• Musíte si by聽 vedomí problému. Nezabudnite skôr identifikova聽 skutoný problém ako symptómy tohto problému.
• Musíte by聽 pod tlakom, aby ste konali. Skutoný problém vytvára tlak na rozhodujúcich, aby konali; problém bez tlaku kona聽 je problém, ktorý je mo鱉né odlo鱉i聽.
• Musíte ma聽 kompetenciu alebo prostriedky kona聽. Ke lovek rozpozná problém a je pod tlakom kona聽, ale nemá potrebné zdroje, zvyajne cíti, 鱉e sú na neho kladené nereálne po鱉iadavky.
2. Identifikácia rozhodovacích kritérií
Po zistení problému sa musia uri聽 rozhodovacie kritériá dôle鱉ité pre jeho vyriešenie. To znamená, 鱉e musíte uri聽, o je pri danom rozhodovaní relevantné. i u鱉 je to výslovne uvedené alebo nie, ka鱉dý, kto sa rozhoduje, má urité kritériá, pod躂a ktorých sa jeho rozhodnutie riadi. Tieto kritériá sú napríklad:
• Náklady, ktoré vzniknú (potrebné investície)
• Riziká, s ktorými sa pravdepodobne stretnete (pravdepodobnos聽 zlyhania)
• Po鱉adované výsledky (rast firmy)
3. Priradenie váh jednotlivým kritériám
Ak nie sú kritériá stanovené v kroku 2 rovnako dôle鱉ité, musí rozhodujúci sa zvá鱉i聽, aby v rozhodovaní dostali správnu prioritu. Jednoduchý prístup k váhe kritérií spoíva v tom, 鱉e najdôle鱉itejšiemu kritériu sa pridelí váha 10 a potom sa ostatným kritériám priradí váha v porovnaní s týmto štandardom. Kritérium s váhou 10 by bolo teda dvakrát dôle鱉itejšie ako kritérium s váhou 5. Na urenie najvyššej váhy by ste mohli samozrejme pou鱉i聽 躂ubovo躂nú stupnicu alebo akéko躂vek iné íslo. Cie躂om je uprednostni聽 kritériá, ktoré ste identifikovali v kroku 2, priradením relevantnej váhy ka鱉dému z nich.
4. Vytváranie alternatív
Štvrtý krok v rozhodovacom procese si vy鱉aduje, aby rozhodujúci sa zostavil zoznam realizovate躂ných alternatív, ktoré by mohli vyrieši聽 problém. V tomto kroku musí by聽 tvorca rozhodnutia ve躂mi kreatívny.
5. Analýza jednotlivých alternatív
Po identifikácii alternatív musí tvorca rozhodnutia kriticky analyzova聽 ka鱉dú z nich tak, 鱉e ju porovná s kritériami stanovenými v krokoch 2 a 3. Z tohto porovnania sú zrejmé silné a slabé stránky ka鱉dej z alternatív.
6. Vo躂ba ví聽aznej alternatívy
Šiestym krokom je výber najlepšej alternatívy zo zva鱉ovaných. Po zvá鱉ení všetkých relevantných kritérií z h躂adiska rozhodnutia a analýze dostupných alternatív si vyberieme alternatívu, ktorá v kroku 5 vygenerovala najvyššiu hodnotu.
7. Implementácia ví聽aznej alternatívy
Krok 7 sa týka uvedenia rozhodnutia do praxe. Zaha sprostredkovanie rozhodnutia tým, ktorých sa to týka, a dosiahnutie ich oddanosti. Ak sa 躂udia, ktorí majú rozhodnutie vykona聽, na rozhodovacom procese zúastujú, je väšia pravdepodobnos聽, 鱉e nadšene podporia výsledok, ako ke im len poviete, o majú urobi聽.
8. Hodnotenie efektívnosti rozhodnutia
Posledným krokom v rozhodovacom procese je zhodnotenie výsledku rozhodnutia s cie躂om zisti聽, i sa vyriešil problém. Ak hodnotenie uká鱉e, 鱉e problém stále existuje, potom musí osoba s rozhodovacou právomocou posúdi聽, o sa stalo.
• Bol problém nesprávne definovaný?
• Vyskytli sa chyby pri hodnotení alternatív?
• Bola vybraná, ale zle implementovaná správna alternatíva?
Tieto odpovede mô鱉u vies聽 k opakovaniu predchádzajúceho kroku alebo si dokonca vy鱉adova聽 zaatie celého rozhodovacieho procesu odznova.
INDIVIDUÁLNE & SKUPINOVÉ ROZHODOVANIE
Výhody a nevýhody skupinového rozhodovania
Skupinové rozhodovanie je typ spoluúasti v rozhodovacom procese, pri ktorom viacerí jednotlivci konajú kolektívne, spolu analyzujú problémy alebo situácie, zva鱉ujú a hodnotia alternatívne postupy a vyberajú si jedno alebo viac riešení z alternatív. Má urité klady aj zápory, z ktorých niektoré sú uvedené ni鱉šie:
Výhody skupinového rozhodovania
1. Skupinové rozhodovanie v ideálnom prípade vyu鱉íva rôzne výhody a silné stránky jednotlivých lenov. Je mo鱉né, 鱉e skupina vygeneruje väší poet kvalitnejších alternatív, erpaním z jedinených vlastností lenov skupiny, ako mô鱉u jednotlivci. Ak sa vytvorí väší poet alternatív vyššej kvality, je pravdepodobné, 鱉e skupina nakoniec dospeje k lepšiemu riešeniu problému ako jednotlivec.
2. Skupinové rozhodovanie mô鱉e tie鱉 vies聽 k väšiemu kolektívnemu porozumeniu zvoleného mo鱉ného postupu, preto鱉e je mo鱉né, 鱉e mnohí dotknutí implementáciou rozhodnutia skutone prispeli k jeho tvorbe. To mô鱉e podpori聽 pocit „vlastníctva“ rozhodnutia, ktoré pravdepodobne prispeje k väšiemu prijatiu zvoleného postupu a väšej anga鱉ovanosti ovplyvnených, aby bol tento postup úspešný.
Nevýhody skupinového rozhodovania
1. Skupiny zvyajne prijímajú rozhodnutia pomalšie ako jednotlivci, tak鱉e niekedy je 聽a鱉ké ich vyu鱉i聽 v situáciách, ke sa rozhodnutia musia spravi聽 ve躂mi rýchlo.
2. Jedným z najastejšie uvádzaných problémov je skupinová myse躂 (angl. groupthink). Skupinová myse躂 nastáva, ke jednotlivci v skupine cítia tlak na prispôsobenie sa tomu, o sa zdá by聽 v skupine dominantným poh躂adom. Nesúhlasné názory oproti väšinového názoru sú potláané a alternatívne postupy nie sú plne preskúmavané.
3. Polarizácia skupiny je alšou potenciálnou nevýhodou skupinového rozhodovania. Ide o tendenciu skupiny pribli鱉ova聽 sa k extrémnejším riešeniam problému. Fenomén „riskantného posunu“ je príkladom polarizácie; nastane, ke je rozhodnutie skupiny rizikovejšie, ako by ho urobil ktorýko躂vek z lenov skupiny jednotlivo. Mô鱉e to ma聽 za následok, 鱉e jednotlivci v skupine niekedy necítia takú zodpovednos聽 za konanie skupiny, akú by mali, ak by sa mali rozhodova聽 sami.
Výhody a nevýhody individuálneho rozhodovania
Jednotlivci majú tendenciu pýta聽 sa a premýš躂a聽 pred samotným výkonom. Je to u鱉itoné najmä pri analýze a predpovedaní správania sa jednotlivca. Individuálne rozhodovanie má urité klady aj zápory, z ktorých niektoré sú uvedené ni鱉šie:
Výhody individuálneho rozhodovania
1. Jednotlivec spravidla robí rozhodnutia rýchlo. Nako躂ko skupine dominujú rôzni 躂udia, rozhodovanie je dos聽 asovo nároné. Len samotné zhroma鱉denie lenov skupiny si asto vy鱉aduje ve躂a asu.
2. Jednotlivci neunikajú zodpovednosti. Sú zodpovední za svoje iny a výkony. Ke ste v skupine, nie je jednoduché pova鱉ova聽 niekoho zodpovedného za nesprávne rozhodnutie.
3. Individuálne rozhodovanie šetrí as, peniaze a energiu, nako躂ko jednotlivci vo všeobecnosti robia rýchle a logické rozhodnutia. Na druhej strane skupinové rozhodovanie si vy鱉aduje viac asu, peazí a energie.
4. Rozhodnutia jednotlivcov sú v porovnaní s rozhodnutiami skupín cielenejšie a racionálnejšie.
Nevýhody individuálneho rozhodovania
1. V porovnaní s jednotlivcom má pri rozhodovaní skupina mo鱉nos聽 zhroma鱉di聽 viac informácií.
2. Jednotlivec pri rozhodovaní vyu鱉íva vlastné názory a intuíciu. Nako躂ko skupina má viac lenov, zoh躂aduje viac názorov a prístupov, a to mô鱉e vies聽 k lepšiemu rozhodnutiu.
3. Skupina objaví skryté talenty a k躂úové kompetencie jednotlivých zamestnancov organizácie.
Jednotlivec nebude bra聽 do úvahy záujmy ka鱉dého jedného lena, zatia躂 o skupina mô鱉e bra聽 do úvahy záujmy všetkých lenov organizácie.
ETICKÉ ASPEKTY ROZHODOVANIA
Etické uvažovanie
Schopnos聽 posúdi聽, i je nieo správne alebo nesprávne, si vy鱉aduje základné znalosti o spôsobe, akým to mô鱉eme posúdi聽 (etické zdôvodnenie), a reflexiu kritérií, ktoré pri posudzovaní pou鱉ívame. Sú dve základné etické teórie, ktoré sa sna鱉ia špecifikova聽 a zdôvodni聽 morálne pravidlá a princípy: utilitarizmus a deontologická etika. Utilitarianizmus je teória, ktorá hovorí, 鱉e pre rozhodnutia je z h躂adiska etiky relevantná iba jediná vec – u鱉itonos聽. Jedinou eticky správnou mo鱉nos聽ou je potom tá, ktorá prináša najväší ú鱉itok. Deontológovia veria, 鱉e povinnosti majú prednos聽 pred všetkým ostatným. Povinnos聽 je zodpovednos聽ou, nutnos聽ou aj záväzkom.
Etické uvažovanie
Fázy etického rozhodovania
Modely etického rozhodovania sa sna鱉ia ukáza聽 dve veci: [1] Rôzne fázy rozhodovania, cez ktoré 躂udia prechádzajú v reakcii na etický problém v biznis kontexte; [2] rôzne vplyvy na tento proces.
I. Rozpozna聽 morálnu otázku;
II. Urobi聽 morálny úsudok oh躂adne tejto otázky;
III. Preukáza聽 úmysel kona聽 pod躂a tohto úsudku;
IV. Zámerne kona聽.
Morálne úsudky sa mô鱉u robi聽 na základe zvá鱉enia práv, povinností, dôsledkov, at. (pod躂a rôznych etických teórií). Väšina výskumov však naznauje, 鱉e mana鱉éri majú tendenciu spolieha聽 sa primárne na uva鱉ovanie z h躂adiska dôsledkov. V prilo鱉enej prezentácii nájdete príklad etiky z h躂adiska dôsledkov.
Influences on ethical decision-making
Faktory jednotlivca
Toto sú jedinené vlastnosti jednotlivca, ktorý robí príslušné rozhodnutie. Patria sem faktory, ktoré sú dané pri narodení (napr. vek, pohlavie) a faktory získané skúsenos聽ami a socializáciou (napr. vzdelanie, postoje).
Situané faktory
Tieto konkrétne rty kontextu ovplyvujú, i jednotlivec spraví etické alebo neetické rozhodnutie. Patria sem faktory spojené s pracovným kontextom (napr. systém odmeovania, pracovné úlohy, organizaná kultúra) a faktory spojené so samotnou problematikou (napr. intenzita morálneho problému alebo etické vymedzenie problému).
Racionalizácia neetického správania
Taktika racionalizácie je mentálna stratégia, ktorá umo鱉uje jednotlivcom vníma聽 svoje skazené alebo skorumpované iny ako odôvodnené. Je to súas聽 procesu morálneho rámcovania, ktorý ospravedluje nemorálne iny. V rámci týchto stratégií mô鱉eme identifikova聽: popieranie zodpovednosti, popieranie zranenia, popieranie obete, sociálne vá鱉enie, odvolávanie sa na vyššiu lojalitu, metafora knihy (napr. jednotlivci tvrdia, 鱉e sú oprávnení oddáva聽 sa deviantnému správaniu z dôvodu svojich nahromadených zásluh). Pozrite si na prilo鱉enej prezentácii príklady, vysvetlenie, at.