Analýza pracovných pozícii predstavuje prvý krok v procese náboru a výberu zamestnancov. Zameriava sa na analýzu a následnú identifikáciu požiadaviek súčasných a budúcich potrieb v oblasti zamestnanosti. Analýza pracovných pozícii zahŕňa zhromažďovanie informácií o charakteristikách práce, ktoré sa odlišujú od iných pracovných miest, napr. pracovné činnosti a správanie, prepojenia na iné pracovné miesta, výkonnostné charakteristiky, používané nástroje a zariadenia, pracovné podmienky, umiestnenie v organizačnej štruktúre, potrebné vedomosti, zručnosti a schopnosti. Výstupom analýzy pracovných pozícii je popis a špecifikácia pracovnej pozície. Popis pracovnej pozície identifikuje úlohy, povinnosti a zodpovednosti na danom pracovnom mieste, špecifikácia uvádza zoznam vedomostí, zručností a schopností (VZS) potrebných na uspokojivé vykonávanie práce (pozri prezentáciu, snímky číslo 5-6).

Analýza pracovných pozícií môže identifikovať rozdiel medzi tým, čo sa v súčasnosti v práci vykonáva a tým, čo by sa malo vykonávať. Obsah práce môže často odrážať požiadavky a zručnosti na zamestnanca, napr. zamestnanec rád triedi e-maily tak, ako to robil v predchádzajúcom zamestnaní, zatiaľ, čo v tomto zamestnaní by sa mal viac sústrediť na dohľad nad zamestnancami a triedením e-mailov by mal poveriť niekoho z mladších zamestnancov.

Manažér sa môže stretnúť so zamestnancom a diskutovať o tom, čo to znamená byť nadriadeným a na aké povinnosti by sa mal klásť väčší dôraz.

Súčasný dôraz na prácu: výstupy analýzy pracovných pozícií by nemali popisovať len to, čo osoba v súčasností robí a aké sú jej kvalifikácie. Zamestnanci môžu mať obavy z podrobného vyšetrovania svojej práce, ak nerozumejú jej účelu. V skutočnosti, mať dobre napísaný a zrozumiteľný popis pracovnej pozície môže pomôcť zamestnancom objasniť, aké sú ich úlohy a čo sa od nich očakáva. Pri každej zmene pracovnej pozície by sa mali výstupy analýzy pracovnej pozície aktualizovať.

Aby sa predišlo vyhláseniam zamestnanca ako: „Toto nie je v mojom popise práce“, do popisu pracovnej pozície sa odporúča uviesť vetu: „zamestnanec vykonáva ďalšie povinnosti podľa potreby na žiadosť priameho nadriadeného“.

Vo firmách, ktoré sa zaoberajú umeleckými a remeselnými činnosťami, môžeme na analýzu pracovných pozícií použiť rôzne metódy opísané nižšie.

Pozorovanie
Štatistická analýza (work sampling) – manažér môže určiť obsah a tempo typického pracovného dňa prostredníctvom tejto analýzy, kde sa zameriava na určitú vzorku výkonov namiesto trvalého pozorovania. Táto metóda sa používa na rutinné a opakujúce sa úlohy.

Denník – zamestnanec „pozoruje“ svoj vlastný výkon tým, že si všetko potrebné zapisuje do denníka jeho povinnosti, berúc na vedomie, ako často a ako dlho vykonáva každú úlohu.
Pohovor – manažér alebo špecialista PM navštívi každú pracovnú pozíciu a porozpráva sa so zamestnancami o výkone ich práce.

Dotazník – sa vykonáva pomocou prieskumného nástroja, ktorý sa poskytuje zamestnancom a manažérom na vyplnenie. Obsahuje: úlohy a čas (%), ktorý je potrebný na splnenie daných úloh, špeciálne úlohy, ktoré nie sú tak frekventované, interné a externé kontakty, koordináciu práce a zodpovednosti. Používané materiály a zariadenia, prijaté rozhodnutia a úvahy, záznamy a reporty, vedomosti, zručnosti a schopnosti, potrebné školenia, fyzické aktivity a charakteristiky, pracovné podmienky. Analýza pracovných pozícií je kvalitatívny aj kvantitatívny proces.

Identifikácia práce a preskúmanie existujúcich dokumentov --> Vysvetlenie procesu manažérom a zamestnancom --> Vykonanie analýzy pracovných pozícií prostredníctvom pohovorov, dotazníkov alebo pozorovaním --> Vytvorenie popisu a špecifikácie pracovnej pozície --> Udržiavanie a aktualizácia popisu a špecifikácie pracovnej pozície.

Povaha pracovných miest a práce sa mení. Povaha niektorých pracovných miest sa mení tak, aby odrážala konkurenčné požiadavky, ktorým organizácia čelí. Jednotlivé reakcie na prácu sa tiež líšia. V závislosti od toho, ako je práca navrhnutá, môže zamestnancom poskytnúť viac alebo menej príležitostí na uspokojenie ich pracovných potrieb.

Spôsobilosť je schopnosť vykonávať určité činnosti, súbor funkcií potrebných na vykonávanie práce. Každý prvok spôsobilosti sa týka konkrétnej dimenzie práce, napr.: vytváranie vzťahov – schopnosť rozvíjať a udržiavať vzťahy (schopnosť hovoriť s rôznymi ľuďmi, vytvárať profesionálne vzťahy). Zadanie a príklady popisov spôsobilostí nájdete v priloženej prezentácií.

Proces náboru a výberu pozostáva z niekoľkých krokov: Identifikácia požiadaviek, získavanie uchádzačov, vytvorenie užšieho výberu, aplikácia výberového procesu a príprava pracovnej ponuky.

Každá organizácia sa snaží stať preferovaným zamestnávateľom. To znamená, že vďaka úspešnému marketingu organizácie, pracovnému prostrediu podporujúcemu rozvoj a výzvy ako aj možnosti rôznorodých odmien sú uchádzači viac motivovaní k tomu, aby ich organizácia získala. V dôsledku toho existuje prirodzený tok prevažne vysoko kvalifikovaných ľudí do týchto organizácií, čo má za následok efektívne využívanie nákladov a času na nábor.

V záujme prilákania žiadateľov, firmy vytvárajú svoje značky zamestnávateľa. Značka zamestnávateľa je súbor atribútov a vlastností – často nehmotných – vďaka ktorým je organizácia charakteristická, sľubuje špecifickú pracovnú skúsenosť a apeluje na tých ľudí, ktorí v nej budú prosperovať a budú prínosom v jej organizačnej kultúre (CIPD, 2017). Značka zamestnávateľa ponúka hodnotný návrh pre zamestnancov. Zameriava sa na rozlíšenie od iných organizácií a propagáciu zamestnávateľskej ponuky, aby zaujala nových zamestnancov a udržala si súčasných.

Organizácie môžu požívať rôzne metódy náboru zamestnancov. Organizácia môže ponúknuť prácu na internom alebo externom trhu práce. V posledných rokoch internet radikálne zmenil proces získavania uchádzačov. Jeho využívanie sa zvýšilo z hľadiska používania firemných webových stránok na účely náboru a webových stránok firiem s voľnými pracovnými miestami. To má za následok vysokú efektivitu a nízke finančné náklady na oslovenie uchádzačov na celosvetovej úrovni. Tiež sa rýchlo rozšírila popularita sociálnych sieti a existuje množstvo sietí, ktoré súťažia o svojich používateľov. Od formálnejších sietí podporujúcich biznis akou je LinkedIn, až po menej formálne siete ako napr. Facebook, Twitter, atď.

Kritéria hodnotenia náboru: množstvo žiadostí, kvalita žiadostí (poskytuje nábor kvalitných uchádzačov s požadovanými zručnosťami), náklady na prijatie uchádzača, čas potrebný na spracovanie vstupov.

Posudzovanie vhodnosti uchádzačov v jednotlivých krokoch výberu, od naštudovania si dokumentov uchádzača (napr. CV), až po vyhodnotenie výsledku psychomotorického testu a hodnotenie výkonu v interview je hlavným bodom procesu prijímania tých správnych ľudí.

Výberový proces zahŕňa použitie techník a nástrojov, ktoré sú navrhnuté tak, aby sa vyberalo z užšieho zoznamu uchádzačov, použitím zákonných, relevantných a prognostických kritérií.

-    Screening žiadostí si vyžaduje rozdeliť uchádzačov do troch skupín: A – vysoko kvalitní, týchto kandidátov by organizácia mala pozvať; B – stredná kvalita uchádzačov, pozvanie týchto kandidátov by mala organizácia zvážiť; C – nízka kvalita – títo kandidáti budú pravdepodobne zamietnutí.
-    Výberové pohovory sú najpoužívanejšou metódou výberu kandidátov pri získavaní informácií. Z hľadiska zamestnávateľa poskytujú pohovory príležitosť dozvedieť sa viac o uchádzačovi a podrobnejšie posúdiť vedomosti a skúsenosti opísané v žiadosti, ale ponúkajú tiež príležitosť poskytnúť obraz pracovných úloh a organizácie a možnosť ponúknuť kandidátom výhody organizácie. Je to dvojsmerný proces vymieňania informácií. Pre viac detailov, pozri prezentáciu.
-    Výberové testovanie môže byť veľkým prínosom v procese výberu, ak je správne aplikované a spravované. Avšak, každé použitie testu sa musí preukázať ako platné pomocou validity. Validita je miera, do akej test skutočne meria to, čo merať má. Pre viac detailov, pozrite si prezentáciu.
-    Assessment centrum (AC) je komplexná metóda výberu zamestnancov, ktorá sa zameriava na hodnotenie spôsobilosti uchádzačov. Je to aktívna metóda hodnotenia uchádzačov odborníkmi (hodnotiteľmi) za podmienok podobných tým, s ktorými sa kandidáti stretávajú na pracovisku, aby identifikovali svoje zručnosti a správanie. Ide o viacrozmerný proces hodnotenia spôsobilostí. AC je jednou z najpokrokovejších, ale zároveň aj najnáročnejších metód na hodnotenie spôsobilosti zamestnancov. Z dôvodu vysokých investícií túto metódu používajú veľké spoločnosti ako nástroj výberu kandidátov na kľúčové pozície a ako nástroj na analýzu a rozvoj spôsobilosti (Development Center – DC). Pre viac detailov, pozrite si prezentáciu.

V umelecko-remeselných firmách je výberový proces zjednodušený a najčastejšie sa používajú pohovory.

Celý proces začína analýzou vzdelávacích potrieb, ktorá slúži na preskúmanie toho, aké školenia, kedy a pre koho sú potrebné. Táto fáza by mala zabezpečiť, aby vzdelávanie bolo prispôsobené skutočným potrebám organizácie a jej zamestnancov. Ďalšou fázou je návrh školení, ktoré sú založené na ciele vzdelávania, výber relevantného obsahu vzdelávacieho programu ako aj výber vhodnej formy vzdelávania a školiteľov. Treťou fázou vo vzdelávacom cykle je poskytovanie vzdelávania a nakoniec vyhodnotenie výsledkov vzdelávania.

a)    Analýza vzdelávacích potrieb: Posúďte, čo potrebujú vedieť vaši zamestnanci, aby mohli úspešne vykonávať svoju prácu. Môžete sa opýtať: aké znalosti, zručnosti a postoje sú potrebné vo vašej firme? Kto potrebuje vzdelávanie? Aký by bol najefektívnejší spôsob vzdelávania?
b)    Návrh: Určite, ako budú vyzerať vaše metódy vzdelávania „on-the-job“.
c)    Realizácia: Rozhodnite sa kto/kedy/ako bude realizovať váš vzdelávací program.
d)    Vyhodnotenie: Získajte spätnú väzbu, aby ste vedeli, či sa vaše školenie stretlo s potrebami vašich zamestnancov.

Rozvoj zamestnancov v umelecko-remeselných organizáciách má svoje špecifiká. Kľúčovým a najtalentovanejším zamestnancom sa ponúka kľúčové vzdelanie, ktoré môže byť nákladné. Avšak, pri rozvoji ďalších  zamestnancov sa budú využívať praktické a nákladovo efektívne vzdelávacie techniky založené na „on the job“ metódach vzdelávania, ako sú mentoring, job shadowing, výučba, atď. Vzhľadom na obmedzené personálne a finančné zdroje MSP, je nová rola „učiteľa“ alebo „majstra“ zaujímavým riešením pre realizáciu kontinuálnej a nepretržitej praxe ľudských zdrojov a rozvojových zručností v umelecko-remeselných firmách.

Techniky rozvoja zamestnancov možno rozdeliť na tie, ktoré sa odohrávajú na pracovisku – on-the-job – a mimo pracoviska – off-the-job vzdelávanie. On-the-job metódy sú často lacnejšie a veľmi praktické. Naopak, off-the-job metódy dávajú príležitosti získať nové spôsobilosti, stretnúť sa s novými trendmi a nenarúšajú normálny chod firmy. Avšak, sú zvyčajne nákladnejšie, nie sú priamo v kontexte práce, sú často formálne a nemusia byť založené na skúsenostiach.

Tabuľka.1. Príklady rôznych vzdelávacích metód

On the job  
Koučing, mentoring, job shadowing, simulácie, rotácia pracovných miest, job shadowing, job instructional technique, understudy, učňovské vzdelávanie, vzdelávanie pomocou PC   

Prednášky, semináre, konferencie, vestibule training, simulácie ako: manažérske hry, prípadové štúdie, hranie rolí, sensitivity training, vzdelávanie pomocou PC

V biznise si prístup kombinovaného vzdelávania získava čoraz väčšiu obľubu, pretože to znamená používanie viac ako jednej vzdelávacej metódy na vzdelávanie jedného predmetu. Niektoré z najužitočnejších metód pre malé umelecko-remeselné firmy sú opísané nižšie.

Job shadowing – jeden zamestnanec ukazuje inému zamestnancovi všetky aspekty jeho práce. Stážista sa učí pozorovaním a inštrukciami. Táto metóda je dobre prispôsobená na integráciu a vzdelávanie nových zamestnancov v spoločnosti alebo niekoho bez predchádzajúcej praktickej skúsenosti s prácou.

Rotácia pracovných miest – je to proces školenia zamestnancov, prostredníctvom striedania pracovných miest. Rotácia robí človeka dobre oboznámeného s rôznymi úlohami a zmierňuje nudu, ale pozície musia logický súvisieť.

Job instructional technique (JIT) – je to krok za krokom (štruktúrovaná) on-the-job metóda, v ktorej vhodný školiteľ (a) vysvetľuje zamestnancovi náležitosti práce, účel pracovnej pozície a požadované výsledky, (b) zamestnancovi názorne ukazuje úlohu a zručnosti pracovnej pozície, (c) umožňuje zamestnancovi vyskúšať si danú prácu v praxi a (d) následne na to nadväzuje poskytovanie pomoci prostredníctvom spätnej väzby. Zamestnanci dostanú výučbový materiál v písomnej forme alebo prostredníctvom výučbových strojov cez sériu s názvom „snímky“.

Učňovské vzdelávanie – je to systém vzdelávania novej generácie učiacej sa zručnostiam. Táto metóda vzdelávanie je v móde v odboroch a remeslách, v ktorých je na získanie odbornej spôsobilosti potrebné dlhšie obdobie. Stážisti pracujú ako učni dlhšiu dobu. Musia pracovať v priamom spojení so svojimi nadriadenými a tiež pod ich priamym dohľadom.

Koučing – v rámci koučingu jednotlivcom zásadne pomáha kouč zlepšovať ich vlastné výkony: inými slovami, pomáha im učiť sa. Dobrý kouč verí, že jednotlivec má vždy odpoveď na svoje vlastné problémy, ale chápe, že môže pri hľadaní odpovede potrebovať pomoc. Zvyčajne je to užitočné pri rozvíjaní líderských schopností.

Nové formy vzdelávania, napríklad e-learning, otvorené a vzdialené vzdelávanie alebo podpora externých koučov, pomohli mnohým MSP čeliť novým výzvam. Formálne aj neformálne vzdelávanie je pomerne bežné v mikro a malých podnikoch, kde ho zamestnávatelia považujú za najlepšiu dostupnú formu špecifického vzdelávania – je ľahké na učenie, vysoko špecifické a môže byť aplikované v presnom čase a mieste potreby.

Hodnotenie vzdelávacieho programu je dôležité, pretože pomáha pri posudzovaní, či boli ciele vzdelávania dosiahnuté a aká je v skutočnosti hodnota vzdelávania. Pre zamestnávateľa hodnotenie vzdelávania a rozvoja znamená vyhodnotenie dopadu na výkon a správanie zamestnancov. Požadované správanie sa zamestnancov a lepší výkon povedú k vyššej kvalite výrobkov alebo služieb a nakoniec k vyšším ziskom. Avšak, je dôležité posúdiť hodnotu programu nielen pre zamestnávateľa, ale aj pre zamestnancov. Dá sa to posúdiť spokojnosťou zamestnancov.

Najobľúbenejší rámec na hodnotenie, ktorý pozostáva zo štyroch krokov, bol navrhnutý nasledovne (podľa Kirkpatricka):

-    Reakcia by vyhodnotila, aký pocit majú účastníci zo vzdelávacieho programu, na ktorom sa zúčastnili.
-    Učenie by vyhodnotilo, do akej miery sa účastníci vzdelávania naučili nové informácie a zručnosti.
-    Správanie by vyhodnotilo, do akej miery sa ich pracovné správanie zmenilo (pozitívnym smerom) v dôsledku účasti na vzdelávaní.
-    Výsledky by vyhodnotili, do akej miery boli ich hodnoty ovplyvnené vzdelávacím programom.

V umelecko-remeselných firmách je možné pomerne ľahko vykonať hodnotenie na prvých troch úrovniach.

Manažment pracovných výkonov možno chápať ako súbor postupov, prostredníctvom ktorých sa definuje a prehodnocuje práca, rozvíjajú spôsobilosti a rozdeľujú odmeny. Inými slovami, je to rámec, prostredníctvom ktorého sa môžu výkony jednotlivcov usmerňovať, monitorovať, motivovať a zlepšovať (Mabey, 1998). Čo je výkon? Výkon predstavuje vzťah medzi schopnosťami osoby a tým, čo človek skutočne dosahuje, zvyčajne súvisí s prácou zamestnanca.

Manažment pracovných výkonov hrá strategickú úlohu pri riadení firiem, pretože zvyšuje motiváciu zamestnancov a produktivitu jednotlivcov, tímov a celej firmy. Okrem toho pomáha pri strategickom plánovaní a zmenách zisťovaním problémov a hodnotením pracovných výkonov. Manažment pracovných výkonov a poskytovanie spätnej väzby zamestnancom je tiež užitočné pri analýze rozdielov medzi spôsobilosťami a rozvojom zamestnancov. Manažment pracovných výkon by mal byť cyklickým procesom, ktorý pomôže firme v procese neustáleho zlepšovania sa.

Aj keď je potrebné pre každú firmu jednotlivo vyvinúť systém manažmentu pracovných výkonov, pre každú organizáciu môžu byť užitočné tieto usmernenia:
-    Manažment pracovných výkonov by sa mal poskytovať spolu so spätnou väzbou a mal by byť založený na dôveryhodných zdrojoch;
-    Spätná väzba by sa mala poskytnúť čo najskôr po udalosti, aby bola prínosná;
-    Manažment pracovných výkonov by mal vychádzať z jasných a spoľahlivých cieľov;
-    Proces by mal zahŕňať dialóg medzi zamestnancom a manažérom a mal by sa zameriavať na budúcnosť.

Hodnotenie pracovných výkonov je zvyčajne súčasťou manažmentu pracovných výkonov. Hodnotenie pracovných výkonov sa interpretuje ako hodnotenie výkonnosti každého zamestnanca, určuje sa na základe výkonnostných štandardov alebo cieľov stanovených pre jeho prácu. Hodnotenie pracovných výkonov sa zvyčajne zakladá na úsudkoch a stanoviskách nadriadeného, kolegov a podriadených.

1.    Hodnotenie pracovných výkonov môže byť formálne alebo neformálne – podobne je to aj v malých a mikro podnikoch, avšak musia sa zároveň dodržiavať platné právne normy:
2.    – nesmie byť diskriminačný,
3.    – musí súvisieť s prácou,
4.    – musí byť spravodlivý.

Na zabezpečenie týchto noriem je dôležité zvoliť si vhodné hodnotiace kritériá.

Jednou z kľúčových otázok je, čo je potrebné vlastne merať? Výber platných výkonnostných kritérií je jeden z najdôležitejších aspektov účinného hodnotenia výkonnosti.

Vo väčšine výkonnostných systémov sú kritériá posudzovania rozdelené do nasledujúcich skupín:

-    Objektívne výsledky môžu byť kvalitatívne a kvantitatívne (napr. ciele, počet klientov, dosiahnuté ciele),
-    Správanie (zameranie sa na to, ako sa práca vykonáva, čo zamestnanec robí a čo by nemal robiť, napr. neskoré príchody do práce),
-    Osobnostné charakteristiky (napr. lojalita, angažovanosť – je ťažké ich merať),
-    Viaceré kritériá: všetky vyššie uvedené a rôzne aspekty zamestnania.

Pri hodnotení tímov môžete použiť nasledujúce hodnotiace kritériá:

-    Dokončenie úlohy (presnosť, rýchlosť, náklady, kreativita),
-    Rozvoj tímu (súdržnosť, flexibilita, pripravenosť na nové úlohy),
-    Stakeholderi (spokojnosť zákazníkov, lojalita zákazníkov, spokojnosť zamestnancov).

360-stupňová spätná väzba je proces, prostredníctvom ktorého sa získava spätná väzba od podriadených, kolegov, vedenia ako aj hodnotenia samotných zamestnancov (sebahodnotenie). Takáto spätná väzba môže zahŕňať aj spätnú väzbu od externých zainteresovaných strán, ktoré spolupracujú so zamestnávateľom, ako sú zákazníci a dodávatelia. Organizácie najčastejšie využívajú 360-stupňovú spätnú väzbu za účelom ich rozvoja a poskytujú ju zamestnancom, aby im pomohli pri rozvoji pracovných zručností a správania sa.

V umelecko-remeselných firmách môžete hodnotenie výkonnosti využívať aj na neformálnom a každodennom základe poskytovaním užitočnej spätnej väzby svojim zamestnancom podľa určitých štandardov.

 

Systém odmeňovania pozostáva zo stratégie odmeňovania (hlavné ciele systému a spôsob, akým chce zamestnávateľ tieto ciele dosiahnuť pomocou nástrojov odmeňovania), postupov (napr. postupy rozdeľovania variabilných odmien) a náležitých systémových nástrojov (základný plat, bonusy, atď.). Hlavné ciele systému odmeňovania musia byť v súlade so stratégiou organizácie a musia podporovať dosiahnutie jej strategických cieľov. V mikro a malých podnikoch sú systémy odmeňovania zjednodušené.

Hlavné ciele systému odmeňovania sú:

-    Prilákať zamestnancov – prostredníctvom konkurenčného platu a atraktívnych výhod,
-    Udržiavať najlepších a talentovaných zamestnancov firmy (budovať ich lojalitu prostredníctvom rozvojových príležitostí),
-    Motivovať zamestnancov (prijímať nové výzvy, dosahovať ich ciele a zlepšovať ich výkon,
-    Rozvíjať zručnosti zamestnancov, ktoré sú dôležité pre budúci rozvoj firmy.

Zložky odmeňovania sa zvyčajne rozdeľujú ako priame a nepriame odmeňovanie. Základná mzda a jej variabilná zložka sú najbežnejšími formami priamej odmeny. Nefinančná odmena pozostáva zo zamestnaneckých výhod, ktoré sú v malých a mikro podnikoch tiež zjednodušené a obmedzené.

Základná mzda je základná zložka odmeny, ktorú zamestnanec dostáva. Mzda alebo plat sa zvyčajne nazývajú základnou mzdou. Existujú dve základné kategórie základnej mzdy: hodinová a úkolová mzda. Zamestnávatelia niekedy odmeňujú schopnosti, ktoré sa nazývajú mzda založená na schopnostiach (z angl. competency-based pay) alebo mzda založená na zručnostiach (z angl. skill-based pay), kde zamestnanci začínajú so základnou mzdou a potom dostanú zvýšenie, keď sa naučia robiť na iných pozíciách alebo získajú nové zručnosti.

Najlepším spôsobom, ako stanoviť základnú mzdu, je poskytnúť hodnotenie pracovných výkonov a prieskum miezd (z angl. pay survey). Zabezpečí sa tým, že základný systém miezd bude interne spravodlivý a externé konkurencieschopný, keďže ide o dva veľmi dôležité aspekty.

Variabilná zložka mzdy je odmena spojená s výkonom jednotlivcov, tímov a/alebo organizácie, sa tiež chápe aj ako stimul. Variabilná zložka mzdy je založená na predpokladoch, že:

-    niektorí ľudia a pracovné pozície viac prispievajú k organizačnému úspechu ako ostatní.
-    niektorí ľudia dosahujú lepšie výsledky, ako ostatní a mali by tak logicky dostať väčšiu odmenu.

Výhody (benefity) sú nepriame odmeny (sú nefinančného charakteru) a poskytujú sa zamestnancovi alebo skupine zamestnancov ako súčasť členstva v organizácii. Zamestnávatelia niekedy ponúkajú flexibilný plán výhod, ktorý sa nazýva aj bufetový systém (z angl. cafeteria), ktorý umožňuje zamestnancom vybrať si zo skupiny stanovených výhod tie, ktoré sami uprednostnia.

Zamestnávateľ môže poskytovať určité zamestnanecké výhody, najmä v sociálnych, zdravotných a dôchodkových oblastiach, nad rámec, ako ich predpisujú vládne nariadenia. Napr. poskytovanie zdravého a bezpečného pracovného prostredia sa môže rozšíriť o programy pracovno-súkromného života, akými sú platené voľno (napr. materská/rodičovská dovolenka, sabbaticals), flexibilita práce (flexibilný pracovný čas, práca z domu, jobsharing, atď.), zdravotné poukazy a wellness benefity (napr. programy pomoci zamestnancom, wellness programy založené na výsledkoch), programy na zvládanie stresu, starostlivosti o zdravie, programy týkajúce sa starostlivosti o deti/seniorov (výdavky na starostlivosť o dieťa, dotácie a poukazy, starostlivosť o špeciálne potreby).

Systémy odmeňovania musia vždy spĺňať právne nariadenia jednotlivej krajiny alebo EÚ, ako sú napríklad minimálna mzda alebo maximálny počet odpracovaných hodín. Ďalšou dôležitou oblasťou je spravodlivá mzda, ktorá je opísaná v nasledujúcej časti tohto tréningového materiálu.

Pri návrhu systému odmeňovania môžu zamestnávatelia zvážiť širšiu perspektívu týkajúcu sa celkových odmien. Musia vybudovať plne integrovanú stratégiu, ktorá využíva celkové odmeny a využíva motivačné programy na zapojenie zamestnancov, taktiež zaisťuje, aby všetky aspekty odmien boli optimalizované, aby motivovali zamestnancov a pomohli spoločnosti prosperovať. Malo by sa to posudzovať nielen z hľadiska správneho návrhu, ale aj prepojením so strategickými cieľmi alebo ekonomickou racionalitou, ako aj z hľadiska vonkajšej konkurencieschopnosti, dosahovaním cieľov firmy a výhod, ktoré prináša všetkým zainteresovaným stranám.

Mnoho organizácií má tendenciu zameriavať sa na stratégiu celkového odmeňovania, ktoré zdôrazňuje význam finančných aj nefinančných odmien a pomáha budovať podporujúce prostredie a vytvára príležitosť pre rozvoj zamestnancov. Všeobecne platí, že balík odmien sa delí na dve hlavné oblasti: finančné odmeny (transakčné – hmotné odmeny) a nefinančné odmeny (relačné – nehmotné /vnútorné odmeny). Prvá obsahuje: základnú mzdu, variabilné zložky (bonusy a iné stimuly) a zamestnanecké výhody. Zatiaľ čo druhá, ktorá sa nazýva aj relačné alebo nehmotné odmeny, niektorí autori ju spájajú najmä s rôznymi možnosťami rozvoja a podporujúcim alebo pozitívnym pracovným prostredím (Amstrong & Cummins, 2011).

Obe tieto dimenzie sú pre zamestnancov kritické a majú výrazný vplyv na ich spokojnosť, nasadenie, životné podmienky a výkon. Pri motivácii sa zamestnávatelia zameriavajú najmä na finančné aspekty motivácie (najmä v malých podnikoch), no výskumy zatiaľ ukazujú, že pre väčšinu zamestnancov sú kľúčové nefinančné odmeny. Najmä pre mladších ľudí z generácie Y a Z – vstupujúcich na trh práce, sú rozhodujúce podporné prostredie vrátane takých aspektov, ako je pracovná atmosféra, bezpečnosť, štýl riadenia, vzťahy v práci a rovnováha medzi pracovným a osobným životom. Dá sa povedať, že vysoká kvalita pracovného prostredia je v súčasnosti jedným z najdôležitejších faktorov pri získavaní najlepších zamestnancov. Preto je nevyhnutné vytvoriť podporné pracovné prostredie na prilákanie, zapojenie a udržanie talentov vo firme.

Efektívne systémy odmeňovania a spokojnosť zamestnancov sú dva z najdôležitejších faktorov z hľadiska dosahovania podnikateľských cieľov. Efektívne systémy odmeňovania pomáhajú prilákať a udržať si talentovaných zamestnancov a vytvoriť požadované správanie zamestnancov.

Systematické hodnotenie odmeňovacích stratégií, programov a postupov odmeňovania je dôležité, pretože odmeny často predstavujú najväčšie náklady na podnikanie, a preto môžu mať vážne negatívne následky, ak tieto odmeny nepriťahujú, neudržiavajú a nemotivujú talentovaných zamestnancov potrebných na konkurencieschopné fungovanie. Rámec pre efektívne hodnotenie programov odmeňovania zahŕňa:

-    vnímanie, porozumenie a správanie zamestnancov,
-    finančný a operačný vplyv (napr. benchmarking, náklady, návratnosť investícií (ROI)),
-    administratívnu  efektívnosť a účinnosť,
-    spoločenskú zodpovednosť a udržateľnosť.

Spokojnosť zamestnancov so systémom odmeňovania – či už ide o hmotné alebo nehmotné odmeňovanie – je jedným z najdôležitejších meradiel efektívneho odmeňovania. Medzi najcennejšie výhody vyplývajúce zo spokojnosti zamestnancov so systémom odmeňovania patria: pozitívny postoj k práci, nižšie náklady, lojalita, spolupráca a odhodlanie – to všetko súvisí s lepším výkonom zamestnancov.

Ak hovoríme o efektívnom odmeňovaní v kontexte vnímania zamestnancov, najčastejšie sa spomína spravodlivosť a transparentnosť.

Spravodlivé odmeny sú chápané ako férové programy odmeňovania, ktoré sú v súlade so spoločenskými normami (sociálna spravodlivosť) a nepodnecujú zamestnancov k účasti na neetickom alebo nezákonnom správaní. Spravodlivosť sa bohužiaľ ťažko definuje a často závisí na uhle pohľadu.

Transparentnosť odmien (v závislosti od krajiny môže byť transparentnosť chápaná odlišne) ovplyvňuje význam stratégií, postupov a programom zo strany zamestnancov a môže zlepšiť výsledky postojov a správania. Transparentnosť odmien ukazuje zamestnancom, že ich odmena je spravodlivá, minimálne v kontexte firemných postupov a vládnych predpisov.

Spokojnosť so systémom odmeňovania vedie k želanému správaniu sa zamestnancov, ktoré môže zase priniesť vysokú kvalitu služieb ako aj finančné výhody pre organizáciu.

Ďalším aspektom spokojnosti zamestnancov je rovnováha medzi pracovným a súkromným životom, čo je tiež dôležitým aspektom zdravého pracovného prostredia. Udržiavanie rovnováhy medzi pracovným a súkromným životom pomáha znižovať stres a predchádzať vyhoreniu na pracovisku. Stres je jedným z najbežnejších zdravotných problémov na pracovisku a môže viesť aj k fyzickým následkom, ako je vysoký krvný tlak, zažívacie ťažkosti, chronické bolesti, srdcové problémy a iné. Vďaka generácii pracovníkov mileniálov, (ktorá má do roku 2025 obsahovať 75% pracovnej sily) si mnoho svetových lídrov myslí, že je čas znova zadefinovať, ako by mala vyzerať rovnováha medzi pracovným a súkromným životom.

Rast využívania pracovných tímov vo firmách má vplyv na odmeny. Prečo je dôležité využiť tímovú motiváciu? Existuje mnoho výhod takéhoto typu odmien.

Tímové motivačné stimuly môžu:

-    Zvyšovať produktivitu,
-    Viazať sa na zvyšovanie tímového výkonu,
-    Zvyšovať kvalitu,
-    Pomáhať pri nábore a udržiavaní zamestnancov,
-    Zlepšovať pracovnú morálku.

Napriek rastúcemu počtu tímov v organizáciách zostáva jedna otázka otvorená – ako spravodlivo odmeňovať členov tímu?

Väčšina organizácií, ktoré sú založené na tímoch, naďalej platia zamestnancov na základe pracovných výsledkov jednotlivcov alebo na základe spôsobilostí týchto zamestnancov. Pri rozdeľovaní odmien existujú dva základné spôsoby:

-    Odmena v rovnakej veľkosti pre každého člena tímu,
-    Odmena rôznej veľkosti pre každého člena tímu, ktorá sa môže líšiť v závislosti od: príspevku k výsledkom tímu, aktuálnej mzdy, rokov skúseností, úrovni zručností.

Zdá sa, že motivácia tímov funguje najlepšie, ak sú splnené tieto kritériá:

-    Medzi vykonávanou prácou jednotlivcov existuje vzájomná závislosť a je nevyhnutná tímová práca,
-    Je presná identifikácia problémov, kto je zodpovedný za rozličné stupne výkonu,
-    Vedenie chce vytvoriť alebo posilniť tímovú spoluprácu medzi zamestnancami,
-    Odmeny sa považujú za spravodlivé.