Analiza posturilor este unul dintre primii paÈ™i în procesul de recrutare È™i selecÈ›ie. Se urmăreÈ™te analizarea nevoilor curente È™i viitoare în domeniul ocupării forÈ›ei de muncă, identificarea cerinÈ›elor pentru deschideri. Analiza postului presupune colectarea informaÈ›iilor despre caracteristicile unui loc de muncă care îl diferenÈ›iază de celelalte locuri de muncă, de exemplu activități È™i comportamente de muncă, interacÈ›iuni cu ceilalÈ›i, standarde de performanță, maÈ™ini È™i echipamente utilizate, condiÈ›ii de muncă, supraveghere dată È™i primită, cunoÈ™tinÈ›e, abilități È™i competente necesare. OrganizaÈ›iile creează două documente: fiÈ™a postului È™i caietul de sarcini. Descrierea postului identifică sarcinile, îndatoririle È™i responsabilitățile din locuri de muncă È™i specificaÈ›iile postului listează cunoÈ™tinÈ›ele, competente ÅŸi abilitățile (CCA) necesare pentru a îndeplini o muncă în mod satisfăcător (vezi prezentarea Unitatea 1: slide 4-5).

Analiza postului poate identifica diferenÈ›a dintre ceea ce se realizează în prezent într-un loc de muncă È™i ceea ce trebuie făcut. Adesea, conÈ›inutul postului poate reflecta dorinÈ›ele È™i abilitățile angajatului respectiv, de ex. unui angajat îi place să sorteze e-mailurile, aÈ™a cum a făcut-o în activitatea anterioară, în timp ce în acest job ar trebui să se concentreze mai mult pe supravegherea angajaÈ›ilor È™i delegarea de e-mailuri la unul dintre cei mai tineri angajaÈ›i.
Managerul se poate întâlni cu angajatul È™i poate discuta ce înseamnă să fii supervizor È™i ce sarcini ar trebui să primească mai multă atenÅ£ie.

Accentul actual al postului se pune pe: descrierea postului È™i specificaÈ›ia postului, nu ar trebui să descrie doar ce face persoana în prezent È™i care sunt calificările sale. AngajaÈ›ii se pot simÈ›i anxioÈ™i cu privire la investigarea detaliată a locului de muncă, dacă nu înÈ›eleg corect scopul acesteia. De fapt, faptul că are o descriere a postului bine scrisă È™i bine comunicată poate ajuta angajaÈ›ii clarificând care sunt rolurile lor È™i ce se aÈ™teaptă de la ei. Pe măsură ce locurile de muncă se schimbă, descrierea postului È™i specificaÈ›ia postului trebuie actualizate.

Pentru a evita declaraÈ›ia angajaÈ›ilor: „Nu se află în fiÈ™a postului meu”, se recomandă să includă o frază în fiÈ™a postului: „angajatul îndeplineÈ™te alte sarcini, după cum este necesar, sub supravegherea imediată”

La o companie de artă și meșteșuguri, puteți utiliza diferite tehnici descrise mai jos pentru a analiza meseriile.
Observare
Prelevarea muncii - managerul poate determina conÈ›inutul È™i ritmul unei zile de lucru tipice prin eÈ™antionarea statistică a anumitor acÈ›iuni, mai degrabă decât prin observarea continuă. Această metodă este utilizată pentru lucrări de rutină È™i repetitive.
Jurnalul angajatului - angajatul „observă” propriile lui performanÈ›e păstrând un jurnal / jurnal al îndatoririlor lor, observând cât de des este performant È™i timpul necesar pentru fiecare datorie
Intervievare - Managerul sau specialistul în resurse umane vizitează fiecare loc de muncă È™i discută cu angajaÈ›ii
Chestionarele - sunt realizate cu instrumentul de sondaj, care sunt furnizate angajaților și managerilor pentru a fi completate.
SecÈ›iuni: îndatoririle È™i procentul de timp pentru fiecare, îndatoririle speciale se intâlnesc mai rar, contactele externe È™i interne, coordonarea muncii È™i responsabilitățile de supraveghere. Materialele È™i echipamentele utilizate, deciziile luate, discreÈ›ia exercitată, înregistrările È™i rapoartele pregătite, cunoÈ™tinÈ›ele, competenÅ£ele ÅŸi abilitățile utilizate, instruirea necesară, activitățile È™i caracteristicile fizice, condiÈ›iile de muncă. Analiza postului este atât proces calitativ cât È™i cantitativ.

 

IdentificaÈ›i locurile de muncă È™i examinaÈ›i documentaÈ›ia existentă --> ExplicaÈ›i procesul managerilor È™i angajaÈ›ilor --> EfectuaÈ›i analiza postului utilizând interviuri, chestionare sau observaÈ›ii --> PregătiÈ›i descrieri È™i specificaÈ›ii de locuri de muncă --> MenÈ›ineÈ›i È™i actualizaÈ›i descrierile È™i specificaÈ›iile postului.

Natura locurilor de muncă È™i a muncii se schimbă. Natura unor locuri de muncă se schimbă pentru a reflecta cerinÈ›ele concurenÈ›iale cu care se confruntă organizaÈ›ia. Răspunsurile individuale la job variază, de asemenea. În funcÈ›ie de modul în care este proiectat locul de muncă, angajatorii pot oferi angajaÈ›ilor mai mult sau mai puÈ›in oportunitatea de a-È™i satisface nevoile legate de locul de muncă.

CompetenÈ›a este capacitatea de a efectua anumite acÈ›iuni, un set de caracteristici necesare îndeplinirii sarcinii. Fiecare dintre elementele profilului de competență se referă la o dimensiune specifică a muncii, de ex .: Crearea relaÈ›iilor - capacitatea de a dezvolta È™i menÈ›ine relaÈ›ii (capacitatea de a vorbi cu persoane diferite, crearea de relaÈ›ii profesionale).

Procesul de recrutare È™i selecÈ›ie constă în mai multe etape: identificarea cerinÈ›elor, atragerea solicitanÈ›ilor, crearea unei liste scurte, aplicarea procesului de selecÈ›ie È™i pregătirea unei oferte.

Fiecare organizaÈ›ie se străduieÈ™te să devină un angajator preferat. Înseamnă că, prin marketingul cu succes al organizaÈ›iei, prin dezvoltarea unor medii de lucru provocatoare È™i de susÈ›inere È™i prin posibilitatea de a se bucura de pachete de recompense bune, solicitanÈ›ii sunt atraÈ™i de posibilitatea de a fi împuterniciÈ›i de organizaÈ›ie. În consecință, există un flux natural de persoane preponderent de mare calibru către aceste organizaÈ›ii, ceea ce are ca efect reducerea timpului È™i a costurilor de recrutare.

Pentru a atrage firmele solicitante se creează brandul de angajatori. Brandul de angajator este un set de atribute È™i calități - adesea intangibile - care face ca o organizaÈ›ie să fie distinctivă, promite un anumit tip de experiență de angajare È™i apelează la acei oameni care vor prospera È™i vor face tot posibilul în cultura sa (CIPD, 2007). Brandul angajator oferă o propunere de valoare pentru angajaÈ›i. Acesta are drept scop diferenÈ›ierea È™i promovarea ofertei angajatorului de a atrage noi angajaÈ›i È™i de a menÈ›ine angajaÈ›ii actuali.

OrganizaÈ›iile pot adopta diferite metode de recrutare. OrganizaÈ›ia poate oferi un loc de muncă pe piaÈ›a internă sau externă a muncii. În ultimii ani internetul a schimbat radical procesul de atragere a solicitanÈ›ilor. Utilizarea sa a crescut atât în ceea ce priveÈ™te aplicarea site-urilor web corporative în scopuri de recrutare, cât È™i a site-urilor web ale firmelor cu locuri de muncă vacante. Oferă organizaÈ›iilor un mijloc extrem de rentabil È™i eficient de a ajunge la solicitanÈ›i la nivel global, reducând costurile pentru reclame tradiÈ›ionale pentru locuri de muncă. De asemenea, reÈ›elele de socializare au crescut rapid în popularitate È™i există o serie de site-uri care concurează pentru membrii de pe site-uri mai formale care încurajează reÈ›elele de afaceri, cum ar fi Linkedln, către site-uri mai informale, cum ar fi Twitter sau Facebook.

Criterii de evaluare a recrutării: cantitatea de cereri, calitatea aplicațiilor (recrutează oferind solicitanților calificați competente necesare firmei), costul pe solicitant angajat, timpul necesar pentru completarea deschiderilor.

Evaluarea caracterului adecvat al solicitanÈ›ilor în fiecare etapă de selecÈ›ie, pornind de la examinarea documentelor (de ex. CV-uri), până la evaluarea rezultatului testului psihomotor È™i evaluarea performanÈ›elor în cadrul interviurilor, este esenÈ›ial în procesul de angajare a tipului potrivit de persoane. Procesul de selecÈ›ie implică utilizarea tehnicilor È™i instrumentelor care sunt concepute pentru a alege între solicitanÈ›ii finali, folosind criterii legale, relevante È™i predictive.

- Screeningul cererilor necesită împărÈ›irea cererilor în trei grupuri: A - de înaltă calitate, organizaÈ›ia ar trebui să invite candidaÈ›i la interviu; B - de o calitate moderată, organizaÈ›ia poate lua în considerare cererea candidatului; C - de calitate scăzută - este posibil ca aceÈ™ti candidaÈ›i să fie respinÈ™i.
- Interviurile de selecÈ›ie sunt cea mai utilizată metodă de selectare a candidaÈ›ilor. Din punct de vedere al angajatorului, interviurile oferă o oportunitate de a afla mai multe despre un candidat È™i de a evalua abilitățile, cunoÈ™tinÈ›ele È™i experienÈ›a descrise în CV, dar oferă È™i o È™ansă de a oferi cunoÈ™tinÈ›e despre rolul in organizaÈ›ie È™i de a comunica beneficiile candidaÈ›ilor. Este un proces bidirecÈ›ional de schimb de informaÈ›ii. Pentru mai multe detalii, accesaÈ›i prezentarea PPT.
- Testarea selecÈ›iei poate fi de mare folos în procesul de selecÈ›ie atunci când este utilizată È™i administrată corect. Cu toate acestea, orice utilizare a unui test trebuie să fie validă. Validitatea este măsura în care un test măsoară de fapt ceea ce spune că măsoară. Pentru mai multe detalii, accesaÈ›i prezentarea ppt.
- Centrul de evaluare este o metodă cuprinzătoare de selecÈ›ie a personalului, care se concentrează pe evaluarea competenÈ›ei candidaÈ›ilor. Este o metodă activă de evaluare a candidaÈ›ilor de către experÈ›i (evaluatori) în condiÈ›ii similare cu cele pe care le întâlnesc candidaÈ›ii la locul de muncă pentru a identifica abilitățile È™i comportamentele lor. Un proces de evaluare a competenÈ›ei multidimensionale care este una dintre cele mai avansat È™i intense metode pentru a evalua competenÈ›a angajaÈ›ilor. Datorită investiÈ›iilor ridicate, această metodă este cea mai adesea folosită de companiile mari, ca instrument de selectare a candidaÈ›ilor pentru funcÈ›ii cheie, precum È™i ca instrument de analiză È™i dezvoltare a competenÈ›elor (Development Center, DC). Pentru mai multe detalii, accesaÈ›i prezentarea ppt.

În firmele de artă È™i artizanat, procesul de selecÈ›ie este simplificat È™i interviurile sunt cel mai des utilizate.

Întregul proces începe cu analiza nevoilor de instruire, care serveÈ™te pentru a examina ce/cine se formarează, când È™i pentru cine este necesar. Această etapă ar trebui să asigure că pregătirea este adaptată nevoilor reale ale organizaÈ›iei È™i ale angajaÈ›ilor acesteia. Următoarea etapă este proiectarea instruirilor, care se bazează pe obiectivul de formare, selecÈ›ia conÈ›inutului relevant al programului de formare, precum È™i selectarea formei corespunzătoare de formare È™i a unui formator. Cea de-a treia etapă a ciclului de instruire este formarea È™i, în final, evaluarea rezultatelor instruirii.

a) Analiza nevoilor de instruire: evaluaÈ›i ce trebuie să È™tie angajaÈ›ii dvs. pentru a-È™i face munca cu succes. PuteÈ›i pune întrebări: ce cunoÈ™tinÈ›e, abilități È™i atitudini sunt necesare în firma dvs.? Cine are nevoie de pregătire? Care ar fi cel mai eficient mod de a învăța acestea?
b) Proiectare: Determinați cum va arăta programul dvs. de formare la locul de muncă.
c) Livrare: decideÈ›i cine / când / modul în care vă veÈ›i implementa programul de formare.
d) Evaluare: obÈ›ineÈ›i feedback, astfel încât să puteÈ›i È™ti dacă pregătirea dvs. a satisfacut nevoile angajaÈ›ilor ÅŸi ale dumneavoastră.

Dezvoltarea angajaÈ›ilor din organizaÈ›iile meÈ™teÈ™ugăreÈ™ti are specificul propriu. Instruirea cheie este oferită angajaÈ›ilor cheie È™i cei mai talentaÈ›i, care poate fi costisitoare. Cu toate acestea, dezvoltarea altor angajaÈ›i va folosi tehnici de instruire practice È™i eficiente din punct de vedere al costurilor, bazate pe „instruirea la locul de muncă”, cum ar fi mentorat, shadow, instruire etc. Datorită resurselor financiare reduse ale personalului È™i multor IMM-uri, un nou rol de „Îndrumător” sau „maestru” este o soluÈ›ie interesantă pentru punerea în aplicare a unei practici continue a politicilor de dezvoltare a abilităților în domeniul resurselor umane È™i a firmelor de artă È™i artizanat.

Tehnicile de dezvoltare a angajaÈ›ilor pot fi împărÈ›ite în cele care au loc la locul de muncă - È™i în afara locului de muncă - în afara cursurilor de la muncă. Pregătirea la locul de muncă este deseori mai puÈ›in costisitoare È™i foarte practică. La rândul său, formarea la locurile de muncă oferă posibilitatea de a obÈ›ine noi competenÈ›e, de a întâlni noi tendinÈ›e È™i nu perturba funcÈ›ionarea normală. Cu toate acestea, o a astfel de formare este de obicei mai scumpă, nu este direct în contextul postului, este adesea formală È™i poate nu se bazează pe experiență.

Tabel.1. Exemple de metode de instruire

Instruirea la locurilor de muncă   
Coaching, îndrumare, shadowing, demonstraÈ›ii, rotiri de locuri de muncă, tehnologie de instruire la locurile de muncă, ucenicie, învățământ, instruire bazată pe computer

Prelegeri, seminarii, conferințe, instruiri in afara clasei, exerciții de simulare, (cum ar fi: management, jocuri, studii de caz, joc de rol) antrenament de sensibilitate, instruire bazată pe computer

În afaceri, abordarea învățării combinate câÈ™tigă mai multă popularitate, deoarece înseamnă utilizarea a mai mult de o metodă de instruire pentru a instrui pe un subiect. Unele dintre cele mai utile metode în firmele mici de artă È™i meÈ™teÈ™uguri sunt descrise mai jos.

Shadowing la locurile de muncă - un angajat arată unui alt angajat toate aspectele muncii sale. Noul angajat învață prin observare È™i prin instrucÈ›iune. Instructorul este bine adaptat pentru integrarea È™i formarea de noi angajaÈ›i într-o companie sau cu cineva fără experiență practică anterioară.

Rotirea locurilor de muncă - este procesul de formare a angajaților prin rotirea acestora printr-o serie de locuri de muncă aferente. Rotirea face ca o persoană să cunoască bine diferitele locuri de muncă și atenuează plictiseala.
Tehnica de instruire a postului (JIT) - este un pas (structurat) pe metoda de formare profesională în care un formator adecvat (a) pregăteÈ™te un stagiar cu o privire de ansamblu asupra postului, scopul său È™i rezultatele dorite, (b) demonstrează (c) permite stagiarului să arate demonstraÈ›ia pe cont propriu È™i (d) urmăreÈ™te să ofere feedback È™i ajutor. CursanÈ›ilor li se prezintă materialul de învățare în scris sau de către maÈ™ini de învățare printr-o serie numită „cadre”.

Ucenicia - este un sistem de formare a unei noi generaÈ›ii de practicieni de abilităţi. Această metodă de instruire este în vogă în acele meserii È™i domenii meÈ™teÈ™ugăreÈ™ti în care este necesară o perioadă lungă pentru dobândirea competenÈ›ei. CursanÈ›ii servesc ca ucenici pentru experÈ›i pentru perioade îndelungate. Ei trebuie să lucreze în asociere directă È™i, de asemenea, sub supravegherea directă a maeÅŸtrilor.

Coaching - în coaching, în mod fundamental, antrenorul ajută individul să îÈ™i îmbunătățească propria performanță: cu alte cuvinte, ajutându-i să înveÈ›e. Antrenorii buni cred că individul are întotdeauna răspunsul la propriile probleme, dar înÈ›elege că ar putea avea nevoie de ajutor pentru a găsi răspunsul. De obicei este util atunci când dezvoltaÈ›i abilități de conducere.

Noile forme de formare, cum ar fi învățarea electronică, învățarea deschisă È™i la distanță sau sprijinul formatorilor externi au ajutat multe IMM-uri să facă față noilor provocări. Atât formarea nonformală, cât È™i cea informală sunt foarte frecvente în întreprinderile mici È™i mici, unde mulÈ›i angajatori o consideră cea mai bună formă de pregătire specifică disponibilă - este uÈ™or de predat, foarte specifică, poate fi aplicată la timpul È™i locul exact .

Evaluarea programului de formare este importantă, deoarece ajută dacă au fost atinse obiectivele intruirilor È™i care este de fapt valoarea instruirii. Pentru angajator, evaluarea instruirii È™i dezvoltării înseamnă evaluarea impactului formării asupra performanÈ›ei È™i comportamentului cursantului. Comportamentul dorit al angajaÈ›ilor È™i o performanță mai bună vor duce la o calitate mai bună a produsului sau serviciului È™i, în final, la profit. Cu toate acestea, este important să evaluaÈ›i valoarea programului nu numai pentru angajator, ci È™i pentru angajaÈ›i. Acest lucru poate fi evaluat prin satisfacÈ›ia angajaÈ›ilor.

Cel mai popular cadru de evaluare care a fost propus constă in patru etape (conform Kirkpatrick):

- ReacÈ›ia ar evalua modul în care participanÈ›ii simt despre programul la care au participat.
- Învățarea ar evalua măsura în care cursanÈ›ii au învățat informaÈ›iile È™i abilitățile.
- Comportament, care ar evalua măsura în care comportamentul lor de muncă s-a schimbat pozitiv ca urmare a participării la instruire.
- Rezultatele ar evalua măsura în care rezultatele au fost afectate de programul de formare.

În firmele de artă È™i artizanat, evaluarea pe primele trei niveluri poate fi oferită cu uÈ™urință.

Managementul performanÈ›ei poate fi înÈ›eles ca un set de practici prin care munca este definită È™i revizuită, capacitățile sunt dezvoltate È™i distribuite recompensele. Cu alte cuvinte, este un cadru în care performanÈ›a indivizilor poate fi direcÈ›ionată, monitorizată, motivată È™i îmbunătățită (Mabey, 1998). Și ce este performanÈ›a? PerformanÈ›a exprimă relaÈ›ia dintre capacitățile unei persoane È™i ceea ce atinge efectiv, de obicei, legat de munca acelei persoane.
Managementul performanÈ›ei joacă un rol strategic într-un management al companiei, deoarece îmbunătățeÈ™te motivaÈ›ia È™i productivitatea angajaÈ›ilor persoanelor, echipelor È™i întregii firme. Mai mult, aceasta ajută la planificarea strategică È™i schimbarea prin detectarea problemelor È™i evaluarea performanÈ›ei angajaÈ›ilor. Evaluarea performanÈ›ei È™i furnizarea de feedback angajaÈ›ilor este utilă È™i în analiza decalajului de competență È™i a dezvoltării angajaÈ›ilor. Evaluarea performanÈ›ei ar trebui să fie un proces continuu, care va ajuta firma în procesul de îmbunătățire continuă.

Deși sistemul de management al performanței trebuie să fie dezvoltat pentru fiecare firmă, unele recomandări pot fi utile pentru fiecare organizație:

- Evaluarea performanÈ›ei trebuie furnizată împreună cu un feedback bazat pe surse credibile
- Feedback-ul trebuie furnizat cât mai curând posibil după ce evenimentul va fi benefic
- Măsurile de performanță ar trebui să se bazeze pe obiective clare și fiabile
- Procesul ar trebui să implice un dialog între angajat È™i manager È™i să se concentreze pe viitor.

Evaluarea performanÈ›ei este de obicei o parte a managementului performanÈ›ei. Evaluarea performanÈ›ei este interpretată ca evaluarea performanÈ›ei fiecărui angajat, măsurată în funcÈ›ie de standardele sau obiectivele de performanță stabilite pentru jobul său. Evaluarea performanÈ›ei se bazează, de regulă, pe judecățile È™i opiniile supraveghetorului, colegilor È™i subalternilor.

1. Evaluarea performanÈ›ei poate fi formală sau informală - aÈ™a cum este cazul microîntreprinderilor È™i firmelor mici, cu toate acestea trebuie să asigure anumite standarde legale:
2. - trebuie să fie nediscriminatoriu
3. - trebuie să aibă legătură cu locul de muncă
4. - trebuie să fie corect.

Pentru a asigura astfel de standarde, este important să alegeți criterii de evaluare adecvate.

 

Una dintre întrebările cheie este ce măsoară? Alegerea criteriilor de performanță valide este unul dintre cele mai importante aspecte ale evaluării eficiente a performanÈ›ei.
În majoritatea sistemelor de performanță, criteriile de evaluare sunt împărÈ›ite în următoarele grupuri:

- Rezultate obiective care pot fi calitative și cantitative (de exemplu, ținte, număr de clienți, realizarea obiectivelor)
- Comportamente (concentraÈ›i-vă asupra modului în care se desfășoară munca, ceea ce face sau nu angajatul, de ex. întârzie la muncă)
- Trăsăturile personale (cum ar fi loialitatea, implicarea - sunt greu de măsurat)
- Criterii multiple: toate aspectele de mai sus și diferite aspecte ale postului.

La evaluarea echipelor puteți utiliza următoarele criterii de evaluare:

- Finalizarea sarcinii (precizie, viteză, costuri, creativitate)
- Dezvoltarea echipei (coeziune, flexibilitate, pregătire pentru noi sarcini)
- Părți interesate (satisfacția clienților, loialitatea clienților, satisfacția angajaților)

Evaluare la 360 grade este un proces prin care se adună feedback de la subordonaÅ£ii, colegi È™i supraveghetorii angajaÈ›ilor, precum È™i o autoevaluare de către angajatul însuÈ™i. Un astfel de feedback poate include È™i feedback de la părÈ›ile interesate externe care interacÈ›ionează cu angajatul, cum ar fi clienÈ›ii È™i furnizorii. OrganizaÈ›iile au utilizat cel mai frecvent feedback la 360 de grade în scopuri de dezvoltare, oferindu-le angajaÈ›ilor pentru a-i ajuta în dezvoltarea abilităților È™i comportamentelor de muncă.
În firmele de artă È™i artizanat, puteÈ›i utiliza evaluarea performanÈ›ei în mod nonformal È™i zilnic, oferind un feedback util angajaÈ›ilor dvs., în conformitate cu unele standarde.

Sistemul de recompense constă în strategia de recompense (obiectivele principale ale sistemului È™i modul în care angajatorul va atinge aceste obiective folosind instrumente de recompensare), proceduri (de exemplu, proceduri de distribuÈ›ie variabilă a salariilor) È™i instrumentele adecvate ale sistemelor (salariu de bază , beneficii etc.). Obiectivele principale ale sistemului de recompense trebuie să fie o consecință a strategiei principale a firmei È™i trebuie să sprijine realizarea obiectivelor strategice ale firmei. În firmele mici sistemele de recompense sunt simplificate.

Principalele obiective ale recompenselor sunt:

- Atragerea angajaților - prin salarii competitive și beneficii atractive
- MenÈ›inerea celor mai buni È™i talentaÈ›i angajaÈ›i într-o firmă (pentru a-È™i construi loialitatea prin oportunitățile de dezvoltare)
- Pentru a motiva angajaÈ›ii (pentru a-È™i asuma noi provocări, pentru a-È™i atinge obiectivele È™i pentru a-È™i îmbunătăți performanÈ›a)
- Dezvoltarea competențelor angajaților care sunt importante pentru dezvoltarea firmei.

Structura internă a recompensării constă, de regulă, în recompensare directă È™i indirectă. Salariul de bază È™i plata variabilă sunt cele mai frecvente forme de recompensare directă. Despăgubirile indirecte constau în beneficii pentru angajaÈ›i care sunt, de asemenea, simplificate È™i limitate într-o întreprindere mică.

Salariul de bază este compensaÈ›ia de bază pe care o primeÈ™te un angajat. Există două categorii de salarii de bază: pe oră È™i salarizat în funcÈ›ie de modul în care este distribuit. Uneori, angajatorii răsplătesc competenÈ›ele prin salarii bazate pe competenÈ›e sau o remuneraÈ›ie bazată pe competenÈ›e, unde angajaÈ›ii încep cu un salariu de bază È™i apoi primesc creÈ™teri pe măsură ce învață să facă alte lucruri sau să dobândească noi abilități.

Cel mai bun mod de a stabili salariul de bază este de a face evaluarea locurilor de muncă È™i prin sondaj. Acest lucru va asigura că sistemul de salarizare de bază este atât echitabil intern, cât È™i competitiv extern, deoarece acestea sunt aspecte importante ale echității salariale percepute de angajaÈ›i.

Salariul variabil este o recompensă legată de performanța individuală, de echipă și / sau organizațională, cunoscută și sub denumirea de stimulente. Salariul variabil se bazează pe ipoteze care:

- unii oameni È™i locuri de muncă contribuie mai mult la succesul organizaÈ›ional decât alÈ›ii
- unii oameni au performanÈ›e mai bune decât alÈ›ii È™i ar trebui să primească mai multe compensaÈ›ii.

Beneficiile sunt recompense indirect (nefinanciare) care sunt acordate unui angajat sau unui grup de angajați ca parte a apartenenței organizaționale. Uneori, angajatorii oferă un plan flexibil de beneficii numit plan de cafenea care permite angajaților să selecteze beneficiile pe care le preferă dintr-un grup de prestații consacrate.

Angajatorul poate oferi beneficii angajaÈ›ilor, în special prestaÈ›ii de sănătate È™i bunăstare È™i planuri de pensionare, dacă acestea nu sunt furnizate de guvern. Un mediu de muncă sănătos È™i sigur ar putea fi extins la programele de viață profesională, cum ar fi concediul de odihnă plătit (de exemplu, concediul de maternitate / paternitate, sabatice), flexibilitatea locului de muncă (programe flexibile de muncă, tele-lucru, distribuirea de locuri de muncă, etc.), beneficii pentru sănătate È™i sănătate (de exemplu, programe de asistență a angajaÈ›ilor, programe de wellness bazate pe rezultate, programe de gestionare a stresului, coaching pentru sănătate, programe de îngrijire a persoanelor dependente (resurse È™i recomandări pentru îngrijirea copilului / îngrijirea vârstnicilor, conturi de cheltuieli pentru îngrijirea copilului, subvenÈ›ii È™i vouchere, îngrijiri pentru nevoi special.

Sistemele de recompensă trebuie să respecte întotdeauna constrângerile legale pentru fiecare È›ară, cum ar fi standardele de salarizare minimă sau orele de muncă. O altă problemă importantă este salariul egal, care este descris în următoarea parte a acestui material.

Atunci când proiectează un sistem de recompense, angajatorii pot lua în considerare o perspectivă mai largă privind recompensele totale. Acestea trebuie să construiască o strategie complet integrată care să utilizeze recompense totale È™i să utilizeze programe de stimulare pentru angajarea angajaÈ›ilor, precum È™i să asigure că toate faÈ›etele compensării sunt optimizate pentru a motiva forÈ›a de muncă È™i pentru a ajuta compania să prospere. Ar trebui să fie luate în considerare nu numai în termeni de proiectare adecvată, convergenÈ›e cu obiective strategice sau raÈ›ionalitate economică, ci È™i în termeni de competitivitate externă, realizarea obiectivelor firmei È™i beneficiile pe care le aduce tuturor părÈ›ilor interesate.

Multe organizaÈ›ii tind să se concentreze pe strategiile de recompense totale care subliniază importanÈ›a atât a recompenselor financiare, cât È™i a celor nefinanciare È™i contribuie la construirea unui mediu de susÈ›inere È™i a oportunităților de dezvoltare pentru angajaÈ›i. În general, pachetul de recompense este împărÈ›it pe două domenii principale: recompense de tranzacÈ›ii (tranzacÈ›ionale - recompense tangibile) È™i recompense nefinanciare (relaÈ›ionale - non-financiare / recompense intrinseci). Primul include: plata de bază, salariul variabil (bonusuri, alte stimulente) È™i prestaÈ›iile angajaÈ›ilor. Întrucât cea de-a doua, numită recompense relaÈ›ionale sau intangibile, autorii s-au distins în principal prin oportunități largi de dezvoltare È™i mediu de muncă de susÈ›inere sau pozitiv (Armstrong È™i Cummins, 2011).

Ambele dimensiuni sunt esenÈ›iale pentru angajaÈ›i È™i au un impact puternic asupra satisfacÈ›iei, angajamentului, stării de viață È™i performanÈ›ei lor. În ceea ce priveÈ™te motivarea, angajatorii se concentrează în principal pe aspectele financiare ale motivaÈ›iei (în special în întreprinderile mici), în timp ce cercetările arată că pentru majoritatea angajaÈ›ilor recompensele nefinanciare sunt esenÈ›iale. În special pentru tinerii Gen Y È™i Gen Z - angajaÈ›ii care intră pe piaÈ›a muncii, mediul de susÈ›inere, inclusiv aspecte precum atmosfera de lucru, securitatea, stilul de conducere, relaÈ›iile de muncă È™i echilibrul dintre viaÈ›a profesională È™i personală sunt cruciale. Se poate spune că în prezent calitatea mediului de muncă este unul dintre cei mai importanÈ›i factori în atragerea celor mai buni angajaÈ›i în companie. Prin urmare, este esenÈ›ial să creăm un mediu de muncă de susÈ›inere pentru a atrage, angaja È™i apoi să păstra talentul în companie.

Sistemele eficiente de recompensare È™i satisfacÈ›ia angajaÈ›ilor constituie doi dintre cei mai importanÈ›i factori în ceea ce priveÈ™te atingerea obiectivelor de afaceri. Sistemele eficiente de recompense ajută la atragerea È™i reÈ›inerea angajaÈ›ilor talentaÈ›i È™i la crearea comportamentului dorit al angajaÈ›ilor.

Evaluarea sistematică a strategiilor, programelor și politicilor de recompensare este importantă, deoarece recompensele reprezintă adesea cel mai mare cost de desfășurare a activității și, prin urmare, pot avea repercusiuni negative grave dacă aceste recompense nu atrag, rețin și motivează acel talent necesar să funcționeze competitiv. Este propus un cadru pentru evaluarea eficientă a programelor de recompense care include:

- percepÈ›iile, înÈ›elegerea È™i comportamentul angajaÈ›ilor;
- impactul financiar și operațional (de exemplu, evaluarea comparativă, costul, ROI);
- eficiență administrativă;
- responsabilitatea socială și considerarea sustenabilității.

DeÈ™i satisfacÈ›ia angajaÈ›ilor cu sistemul de recompense - atât recompensele corporale, cât È™i cele necorporale - este una dintre cele mai importante ÅŸi eficiente măsuri de recompense. Printre cele mai valorice beneficii rezultate din satisfacÈ›ia angajaÈ›ilor cu sistemul de recompense sunt: atitudini pozitive față de muncă, cifra de afaceri scăzută, loialitatea, cooperarea È™i angajamentul - toate corelate cu performanÈ›a mai bună a angajaÈ›ilor.
Când vorbim despre recompense eficiente în contextul percepÈ›iei angajaÈ›ilor cel mai adesea echitate È™i transparență în cele menÈ›ionate.

Recompensele echitabile sunt înÈ›elese ca programe de recompense corecte care respectă normele societății (justiÈ›ia socială) È™i nu încurajează angajaÈ›ii să participe la comportamente neetice sau ilegale. Din păcate, corectitudinea este dificil de definit È™i este adesea în ochii privitorului.

TransparenÈ›a recompenselor (în funcÈ›ie de transparenÈ›a țării poate fi înÈ›eleasă în mod diferit, dar cel mai adesea aceasta este transparenÈ›a sistemului) influenÈ›ează înÈ›elegerea angajaÈ›ilor despre strategii, politici È™i programe È™i poate spori rezultatele atitudinale È™i comportamentale. TransparenÈ›a recompenselor demonstrează angajaÈ›ilor că plata lor este echitabilă, cel puÈ›in în contextul politicilor ferme È™i a reglementărilor guvernamentale.

SatisfacÈ›ia față de sistemele de recompensare produce comportamente dorite ale angajaÈ›ilor care, la rândul lor, pot produce servicii de înaltă calitate, precum È™i avantaje financiare pentru organizaÈ›ie.

Un alt aspect al satisfacÈ›iei angajaÈ›ilor este echilibrul muncă-viață, care este, de asemenea, un aspect important al unui mediu de muncă sănătos. MenÈ›inerea echilibrului muncă-viață ajută la reducerea stresului È™i la prevenirea epuizării la locul de muncă. Stresul este una dintre cele mai frecvente probleme de sănătate la locul de muncă È™i poate duce la consecinÈ›e fizice, cum ar fi hipertensiune arterială, probleme digestive, dureri cronice È™i probleme cardiace. Odată cu generaÈ›ia milenară de lucrători (se preconizează că va ocupa 75% din forÈ›a de muncă până în 2025), mulÈ›i lideri consideră că este timpul să redefinim cum arată echilibrul muncă-viață.

Utilizarea tot mai mare a echipelor de lucru în firme are implicaÈ›ii asupra recompenselor. De ce este important să folosiÈ›i stimulente pentru echipă? Există multe avantaje ale unei astfel de forme de recompensă.

Stimulentele oferite echipei pot:

- Îmbunătăți productivitatea
- Performanța echipei
- Îmbunătățirea calităţii
- Ajută la recrutarea și menținerea angajaților
- ÎmbunătățeÈ™te moralul angajaÈ›ilor.

În ciuda numărului tot mai mare de echipe din organizaÈ›ii, problema modului de a recompensa echitabil membrii echipei rămâne deschisă.

Cele mai multe organizații bazate pe echipe continuă să plătească angajații, fie pe baza performanței la locul de muncă a persoanelor, fie pe competențele lor. La distribuirea recompenselor echipei există două moduri principale:

- recompensă de aceeași dimensiune pentru fiecare membru al echipei
- recompensă de dimensiuni diferite pentru fiecare membru al echipei (care poate varia în funcÈ›ie de: contribuÈ›ia la rezultatele echipei, plata actuală, ani de experiență, niveluri de calificare).

Stimulentele echipei par să funcÈ›ioneze cel mai bine atunci când sunt prezente următoarele criterii:

- Există o interdependență semnificativă între munca mai multor persoane, iar munca în echipă este esenÈ›ială
- Există dificultăți în identificarea exactă a motivului pentru diferite niveluri de performanță
- Managementul vrea să creeze sau să consolideze munca în echipă È™i cooperarea dintre angajaÈ›i
- Recompensele sunt considerate ca fiind alocate în mod echitabil.