Przywództwo zdefiniowane jest przez Griffina (2004) jako proces „wytyczania celów grupy lub organizacji, motywowania ludzi do osiągania tych celów i definiowania kultury tej grupy lub organizacji”. Przywództwo rozumiane jest również jako zestaw pewnych charakterystycznych cech przywódcy. Dlatego „Przywództwo” można rozumieć przede wszystkim jako wyznaczanie kierunków zmian, tworzenie strategii wspierających te zmiany i inspirowanie ludzi do podążania w tych kierunkach.

Takie inspirowanie może być również rozumiane jako oddziaływanie technikami motywacyjnymi na zachowania i działania ludzi poprzez m.in. odpowiednie budowanie zespołu czy wyjaśnianie wizji i strategii.

Przywódca czy kierownik? Różnica pomiędzy przywódcą a kierownikiem.
W dzisiejszych organizacjach, wskutek gwałtownych zmian w otoczeniu i wobec wzrastających wymagań klientów, rola kierownika znacznie ewaluowała. Nie skupia się ona głównie się na zarządzaniu zespołem i ocenie efektów pracy podległych pracowników ale przede wszystkim na efektywnym przywództwie.
Skuteczny przywódca nie potrzebuje formalnego umocowania (autorytetu) lub stanowiska, bo przywództwo to umiejętność pociągania ludzi za sobą i angażowania w konkretne działanie.
To kierownik jest osobą, która posiada formalny autorytet (umocowanie) i zapewnia sprawne wykonywanie poleconych zadań przez podległych pracowników. Przywódca natomiast opisywany jest przez Maxwella jako „osoba, która zna drogę, podąża nią i pokazuje ją innym”.  Można uznać, że przywódca inspiruje ludzi aby podążali i działali zgodnie z określonym kierunkiem.

W przedsiębiorstwach rzemiosł tradycyjnych i artystycznych ważne jest aby osoby zarządzające pełniły bardziej rolę przywódców, którzy wytyczają nowe kierunki rozwoju przedsiębiorstwa, inspirują i pociągają za sobą innych aniżeli kierowników osiągających konkretne cele. Jest to sposób, dzięki któremu możliwy będzie rozwój zarówno przedsiębiorstwa jak i ludzi w nim pracujących.

Efektywny przywódca będzie charakteryzował się specjalnymi kompetencjami.  

Kompetencje to potencjał tkwiący w pracownikach i organizacjach, a także wszystkie cechy pracowników, które są wykorzystywane i rozwijane podczas wykonywania pracy, zapewniając osiągnięcie strategicznych celów firmy. Kompetencje obejmują zatem: pożądaną wiedzę, umiejętności, a ponadto pewne predyspozycje i cechy charakteru. W przedsiębiorstwach rzemieślniczych i artystycznych kompetencje te są bardzo szczególne. Zestaw takich kompetencji jest tylko pewnym warunkiem wstępnym a nie głównym czynnikiem determinującym skuteczne działanie przywódcy (Kirkpatrick, Locke, 1991).

Bass wskazał sześć głównych cech wyróżniających przywódców od tych osób, które nimi nie są. Są wśród nich: siła do działania, chęć przewodzenia, uczciwość i spójność, pewność siebie, zdolności poznawcze I znajomość biznesu (Bass, Bass, 2008).
 Ewolucja teorii cech przywódczych wskazuje, że niezbędny jest stały rozwój lidera, a skuteczność jego działania zależy od umiejętności dostosowania i doboru odpowiednich metod i narzędzi do konkretnej sytuacji (podejście sytuacyjne).  Przywódcą się “staje” a nie rodzi i jest to proces ciągłego rozwoju.

Które z kompetencji są szczególnie istotne w przywództwie?
Zenger i Folkman bazując na badaniach dziesięciu tysięcy przywódców wybrali kluczowe kompetencje przywódcy naszych czasów grupując je w pięć obszarów:

1. Obszar cech charakteru, gdzie wskazano tylko jedną kompetnecję: uczciwość i prawość, która jest warunkiem koniecznym dla przywódcy, jako że ludzie gotowi są podążać tylko za tymi, którzy są godni zaufania. Ludzie będą podążać tylko za takim przywódcą, któremu ufają i którego uznają za wiarygodnego.
2. Obszar osobistej efektywności, który zawiera takie kompetencje jak: a) wiedza ekspercka, b) umiejętność analizy i rozwiązywania problemów, c) kreatywność i d) ciągły rozwój własny.
3. Obszar zorientowania na zadania, który pomaga wyznaczyć właściwe cele I je osiągać.
4. Obszar umiejętności interpersonalnych, które pomagają efektywnie się komunikować, przewodzić zespołowi jak również współpracować z zespołem.
5. Obszar prowadzenia zmian, w którym wyszczególniono: budowanie perspektywy strategicznej i wdrażanie zmian włączając w to otoczenie zewnętrzne.

Inteligencja emocjonalna ( z ang. EI Emotional Intelligence) – oznacza zdolność do rozpoznawania i rozumienia własnych emocji jak również emocji innych osób i wykorzystanie tej świadomości do kształtowania własnych zachowań i relacji. EI odgrywa ważną rolę w skutecznym przewodzeniu.

Inteligencja emocjonalna ma ogromny wpływ na:
 - twoje wyniki pracy (im wyższa EI – tym wyższe wyniki pracy)
- twoje zdrowie fizyczne (osoby z niższym EI przeżywają więcej stresu)
- twoje zdrowie psychiczne ( osoby z niższym EI są bardziej podatne na depresje).

Poziom EI odpowiada za 58% uzyskanych wyników pracy we wszystkich typach zadań. Jest to najsilniejszy wyznacznik przywództwa i osobistej efektywności. Tylko 36% ludzi jest w stanie właściwie zidentyfikować własne emocje w chwili kiedy się pojawiają. Około 2/3 ludzi nie potrafi nazwać i zrozumieć swoich emocji ani pokierować nimi we właściwy sposób (Goleman, 19987).
W 1998 Daniel Goleman zdefiniował Inteligencję Emocjonalną jako grupę 5 umiejętności, która pomaga najlepszym liderom maksymalizować ich własne wyniki oraz wyniki ich podwładnych. Wspomniane umiejętności to :

1.    Samoświadomość: Znajomość własnych atutów, słabych stron, motywów, wartości i wpływu na innych.
2.    Samoregulacja: Kontrolowanie i przekierowywanie destruktywnych impulsów lub nastrojów.
3.    Motywacja: dążenie do osiągnięcia wysokich kompetencji społecznych.
4.    Empatia: rozumienie emocji innych ludzi.
5.    Umiejętności społeczne: Budowanie zdrowych relacji z innymi i odpowiednie ich ukierunkowanie.

Pierwszym podejściem do przywództwa było podejście oparte o Teorię cech. Główne założenie tego podejścia mówiło, że przywódcą trzeba się urodzić, co oznacza, że przywódca musi charakteryzować się pewnym zestawem cech i predyspozycji.

-    Ograniczenia: Nie ma nigdy gwarancji, że osoba, która posiada taki zestaw cech stanie się skutecznym przywódcą.

Drugie ważne podejście do przywództwa to podejście behawioralne.

Według tego podejścia przywódców się kształtuje poprzez odpowiednie szkolenie i rozwój. Rozwój ten koncentruje się na osobistej odpowiedzialności, rolach przywódczych i specyfice zespołu. Według teorii przywódcy są zwykle skoncentrowani albo na zadaniu albo na ludziach, podczas gdy skuteczny przywódca powinien koncentrować się na obu tych wymiarach: zarówno na ludziach jak i na osiągnięciu wyznaczonych celów.  Podejście sytuacyjne skupia się na zachowaniu ludzi w konkretnej sytuacji przywódczej, roli jaka odgrywa prezentowany styl kierowania i sposobie w jaki oddziałuje on na wyniki pracy zespołu.

To najstarsza koncepcja wpisująca się w nurt modeli sytuacyjnych. Kurt Lewin zidentyfikował trzy style zachowania się kierowników, nazywane klasycznymi stylami kierowania, opisanymi poniżej.   
-    Styl Autokratyczny

Przywódca komunikuje cele, terminy i sposoby ich osiągania, podczas samodzielnego podejmowania decyzji z niewielkimi konsultacjami z innymi.
-    Partycypacyjny –demokratyczny styl

Przywódca wskazuje swoje priorytety I wartości podczas ustalania celów I podejmowania decyzji, bierze również udział w pracy grupy I akceptuje sugestie i wskazówki kolegów. Ostateczną decyzję jednak podejmuje samodzielnie. .
-    Delegujący – nieingerujący styl

Przywódca przekazuje odpowiedzialność za wyniki grupie. Pozwala grupie wyznaczać cele, decydować o metodach pracy, określać role poszczególnych osób i ustalać własne tempo pracy.  
Lewin nakreślił trzy odrębne modele zachowań liderów. Gdyby były one tylko opisowe, nie pomogłyby przywódcom, którzy chcą się doskonalić. Jeżeli jednak lider pamięta o mocnych I słabych stronach każdego z nich, może dostosować odpowiedni styl do konkretnych okoliczności pod warunkiem, że potrafi być elastyczny. Tylko w ten sposób ten model trzech stylów może stać się pewnym przewodnikiem dla skutecznych przywódców.

Według podejścia sytuacyjnego, najważniejszymi determinantami efektywnego stylu kierowania są:
-    Lider (charakter, wartości, zawodowe i osobiste doświadczenia, postawy itp.)
-    Podwładni w zespole (ich charakter, wartości, doświadczenia, postawy, itp).
-    Sytuacja, która może być rozumiana jako zadanie (jego złożoność) i zmienne organizacyjne takie jak kultura organizacyjna, wzory zarządzania, itp.

Sytuacyjny Model Przywództwa wg Herseya i Blancharda
Teoria sytuacyjnego przywództwa Herseya-Blancharda jest jedną z teorii opartych na zmiennynych okoliczności.
-S1: Styl dyrektywny – charakteryzuje się jednokierunkową komunikacją, kiedy to lider przydziela role poszczególnych członków zespołu mówiąc „co, jak, dlaczego, kiedy i gdzie”, aby zrealizować zadania;
-    S2: Styl konsultujący– kiedy lider wciąż nadaje kierunek, jednak wykorzystuje komunikację dwukierunkową i zapewnia wsparcie społeczno-emocjonalne, które pozwoli jednostce lub grupie   wpływać na proces i działanie;
-    S3: Styl wspierający – to styl, w którym podejmowane są wspólne decyzje dotyczące różnych aspektów realizacji zadania, przywódca dostarcza wsparcia I zachęty mniej skupiając się na zadaniu a więcej na relacjach;
-    S4: Styl delegujący – lider w dalszym ciągu zaangażowany jest w proces decyzyjny, jednak sam proces i odpowiedzialność zostały przekazane jednostce lub grupie. Lider monitoruje postępy.
Zgodnie z Modelem Herseya i Blancharda, opisane style przywódcze powinny być stosowane w zależności od poziomu dojrzałości członków zespołu. Koncepcja ta promuje elastyczne zachowanie lidera, które  lider dostosowuje do doświadczenia i umiejętności podwładnych.

Podejście transformacyjne do przywództwa jest rozumiane jako takie, które kreuje pozytywne zmiany w życiu pojedynczych ludzi oraz w systemach społecznych, poprzez przemianę naśladowców, których ostatecznym celem jest przekształcenie w przywódców.

Od liderów transformacyjnych oczekuje się:

•    Pracy nad zmianą systemu
•    Rozwiązywania problemów poprzez doświadczenia, które wskazują, że stare wzorce już nie działają
•    Poszukiwania informacji co należy zmienić
•    Maksymalizowania możliwości zespołów.

Liderzy transformacyjni nazywani są czasami cichymi liderami. To oni dają przykład. Ich styl wykorzystuje wsparcie, inspirację lub empatię aby zaangażować zwolenników. Znani są z odwagi, zaufania i gotowości do poświęceń dla większego dobra.

Komunikowanie to proces przekazywania informacji poprzez wymianę myśli i komunikatów słownych, wizualnych, pisemnych a także poprzez zachowanie. W procesie komunikowania występuje nadawca komunikatu I odbiorca. Proces ten może odbywać się w pomimo znacznej odległości w czasie czy przestrzeni. Kończy się kiedy odbiorca zrozumie odebraną wiadomość.  

Proces komunikowania
●    Myśli: Początkowo informacja zawarta jest w myślach nadawcy, może to być pomysł, informacja czy uczucia.
●    Kodowanie: Następnie wiadomość jest przesyłana do odbiorcy przy użyciu słów lub  symboli.
●    Odkodowanie: W końcu, odbiorca przekształca usłyszane słowa lub symbole w informacje lub wiadomość, która jest dla niego zrozumiała.

Komunikowanie odgrywa ważną rolę w procesie przewodzenia i zarządzania zespołem w organizacji, służy bowiem:
●    wymianie informacji
●    realizacji zadań i osiągnięciu celów organizacji
●    wyrażaniu emocji i opinii
●    zaspokajaniu potrzeb
●    budowaniu relacji z innymi.

Istnieją różne formy komunikowania. Najczęściej wymienia się komunikowanie werbalne (kiedy używamy do tego cel u słów) i niewerbalne (często identyfikowane jest z mową ciała). Można również wymienić komunikację pisemną, która jest szczególnie ważna w formalnych kontaktach z różnymi podmiotami w małych organizacjach.  

Skuteczny lider czy właściciel firmy powinien efektywnie komunikować się wykorzystując wszystkie formy komunikowania. Trudno bowiem wpływać na ludzi stojąc z rękoma skrzyżowanymi na piersi i spuszczoną głową.  

●    Komunikowanie werbalne - czyli przekazywanie informacji za pomocą wypowiadanych słów. W jaki sposób można rozwijać tę umiejętność? Poprzez uważne słuchanie, uczenie się od innych, a także rozmawiając przez telefon…kiedy tylko uda się przekazać jasne i proste do wykonania wskazówki przez telefon to znak, że komunikacja jest skuteczna.
●    Komunikowanie niewerbalne wykorzystuje mowę ciała i mimikę twarzy. Aktorzy są mistrzami w tej formie komunikowania ponieważ byli szkoleni w jaki sposób przekazywać emocje i komunikaty bez słów. Tej formy komunikowania uczymy się obserwując innych oraz uświadamiając sobie własna mowę niewerbalną, czyli nasze gesty czy postawę ciała. W Internecie znajduje się wiele praktycznych materiałów z tego zakresu.  

Komunikowanie niewerbalne jest procesem wymiany informacji bez słów. Komunikacja niewerbalna to znacznie więcej aniżeli mowa ciała obejmująca takie aspekty jak: walory głosowe, dotyk, operowanie przestrzenią (dystans) a nawet fizyczne aspekty środowiska (czy wyglądu).
 

Na komunikację niewerbalną składają się:
Wygląd (ubrania, higiena osobista), przestrzeń – dystans, mimika twarzy (kontakt wzrokowy), mowa ciała, dotyk, głos (ton, siła, wysokość), kultura osobista.

Warto zapamiętać, że komunikacja zaczyna się zanim jeszcze otworzymy usta. Mowa ciała może stać się potężnym narzędziem w drodze do sukcesu. Kiedy jednak stracimy panowanie nad mową ciała wszyscy będą zwracać na nią uwagę. Dlatego warto przy prezentacjach zwracać uwagę na mowę ciała słuchaczy, która może nam wiele powiedzieć.

Informacja zwrotna dotyczy przekazania informacji w taki sposób, który zachęca odbiorcę do akceptacji tej informacji, refleksji, dalszej nauki a także zmiany na lepsze. Umiejętne przekazywanie informacji zwrotnych jest bardzo przydatną kompetencją w życiu zawodowym i prywatnym.

Przekazywanie pozytywnych i trudnych informacji jest kluczową kompetencją w zarządzaniu, jednak najważniejszy jest tu sposób przekazywania tych informacji. Dobrze przekazana informacja zwrotna wspiera rozwój ludzi, sprzyja dobrej atmosferze w zespole i buduje relacje, a przede wszystkim pomaga osiągać wysokie wyniki.  Z kolei nieumiejętne przekazanie informacji może znacząco obniżyć motywację, pogorszyć atmosferę i wyniki pracy.  Pozytywny feedback powinno się kierować jak najczęściej do osób z niskim poczuciem własnej wartości.
 
Informacja zwrotna powinna być:
●    Jasna – staraj się jasno przekazać, co chcesz wyrazić
●    Twoją opinią – informacja zwrotna jaką przekazujesz jest twoją własną percepcją a nie uniwersalną prawdą, dlatego używaj zwrotów takich jak, “zauważyłem, że”
●    Regularna – jeżeli feedback jest przekazywany systematycznie i w jak najkrótszym czasie po omawianym wydarzeniu czy zachowaniu, tak aby można było jeszcze zareagować, zwykle będzie użyteczny.
●    Zrównoważona – dobrze jest zbalansować te dobre i trudne informacje. Negatywnym informacjom zawsze muszą towarzyszyć te dobre, jednak taka równowaga powinna być budowana w czasie.
●    Precyzyjna – z ogólnych informacji trudno się czegoś dowiedzieć i nauczyć. Sformułowania typu „Mówisz za dużo” prowadzą do gniewu i poczucia krzywdy. Komunikat “zbyt dużo rozmawiasz z klientem, podczas przeprowadzania oceny” daje informacje, które odbiorca może wykorzystać lub zignorować.

Informacja zwrotna powinna być przekazana zgodnie z pewnymi zasadami, aby istotnie wspierała rozwój osobisty i zawodowy innych ludzi.

Istnieją różne techniki przekazywania informacji zwrotnej, które mogą być wykorzystane w miejscu pracy. Najbardziej popularne opisane są poniżej.

Technika kanapki
-    Pochwała – Zacznij od pozytywnej informacji dotyczącej np. tego jak dobrze pracownik poradził sobie w konkretnej sytuacji.
-    Opowiedz o aspektach pracy, które należy poprawić, to część krytyki inaczej nazywana negatywną informacją.
-    Zamknij rozmowę z delikatną pochwałą na koniec.

Technika KiSS
To kolejna, prosta technika nazwana od akronimu KSS (pierwszych liter angielskich wyrazów: keep, stop, start), która jest szczególnie przydatna na wczesnym etapie rozwoju zespołu. W tej technice informacja zwrotna przekazywana jest następująco:

●    Keep doing – czyli rób w dalszym ciągu to, co robisz dobrze (tutaj warto nazwać konkretne zachowanie pracownika)
●    Stop doing – czyli zaniechaj tego, co robisz niewłaściwie (znowu warto nazwać konkretne zachowania)
●    Start doing – czyli zacznij robić to, co pomoże poprawić twoje wyniki (konkretne pożądane zachowania w pracy).

Zespół to grupa społeczna powiązana formalnymi I nieformalnymi relacjami która realizuje wspólny cel. W organizacjach praca często realizowana jest w zespołach aby osiągnąć cele, które nie są możliwe do zrealizowania przez pojedyncze osoby. Efektywne zespoły zwykle charakteryzują się zróżnicowanymi kompetencjami.

Cechy charakterystyczne zespołu:
●    Wspólny cel – ważny dla wszystkich, integrujący członków zespołu, zapewniający efektywną współpracę;
●    Plan działań – wizja, która zapewnia dalszą pracę zespołu, nawet po osiągnięciu celu;
●    Zasady - ustalone zasady działania i pracy;
●    Jasny podział zadań – każdy członek zespołu zna swoją rolę a zadania przydzielane są zgodnie z posiadanymi kompetencjami;
Sposób komunikowania - spójny system komunikowania zawierający elementy (np. słowa) charakterystyczne dla zespołu, nieznane innym.

Praca zespołowa łączy zestaw zadań I działań wykonanych przez indywidualne osoby, które ze sobą wzajemnie współpracują aby osiągnąć wspólny cel. Efektywna praca zespołowa wymaga tego, aby ludzie pracowali jako całość.

Praca zespołowa przynosi wiele korzyści, między innymi:
●    Skrócenie czasu pracy
●    Wdrażanie innowacji – efekt synergii (zespół jest źródłem pomysłów, bo potencjał pracowników się sumuje)
●    Poprawa wyników pracy I lepsze jakościowo rozwiązania – dzięki rozsądnemu krytycyzmowi w zespole możliwe jest wypracowanie lepszych rozwiązań w realizacji celów
●    Otwartość i współraca
●    Zespół pełni rolę impulsu do działania
●    Zespół wspiera entuzjazm
●    Wyższa siła psychiczna zespołu.

Budując zespół:
●    Wyznacz cele,
●    Zdefiniuj kryteria sukcesu
●    Planuj
●    Wybierz strategię działania
●    Zdefiniuj role i zadania, deleguj uprawnienia.

Model rozwoju zespołu zaproponowany przez Tuckmana wskazuje podstawowe fazy, jakie przechodzi zespół w swoim cyklu życia.  Są to:
●    Formowanie
●    Szturm
●    Normowanie
●    Działanie

Formowanie
W tej fazie, większość członków zespołu jest miła. Niektórzy są ciekawi tego jak będzie wyglądała praca i nie do końca wiedzą czego się spodziewać. Inni są podekscytowani zadaniami jakie ich czekają. Lider w tej fazie odgrywa dominującą rolę ponieważ role i odpowiedzialność nie są jasne.  Ta faza trwa dopóki członkowie zespołu nie poznają się lepiej i nie rozpoczną wspólnej pracy.

Szturm  
Następną fazą jest szturmowanie, czyli faza, w której członkowie zespołu zaczynają przekraczać pewne granice ustalone w pierwszej fazie. To faza, w której niektóre zespoły upadają. Faza ta rozpoczyna się często konfliktem wywołanym naturalnym sposobem pracy niektórych członków. Może też być spowodowane brakiem sprecyzowania sposobów pracy czy delegowania zadań.   

Normowanie
Normowanie to faza, w której ludzie zaczynają akceptować odmienność innych, doceniać ich zalety I respektować autorytet przywódcy. To czas, w którym członkowie zespołu, którzy już się lepiej poznali zaczynają integrować się i wspierać w pracy, przekazując feedback i angażując się mocniej w realizację celów zespołu.

Działanie
Działanie to faza efektywności działań, w której członkowie zespołu ciężko pracują i realizują cele zespołowe. W tej fazie lider może delegować wiele zadań i skoncentrować się na rozwoju członków zespołu. To faza, w której stosunkowo łatwo pracować w zespole, praca idzie gładko, a dochodzący lub odchodzący pracownicy nie mają większego wpływu na obniżenie wyników zespołu.

Rola przywódcy zespołu w poszczególnych fazach:
Formowanie – Prowadź zespół, ustal jasne cele zarówno dla całego zespołu jak I dla indywidualnych jego członków.
Szturm – ustal procesy i zasady , buduj zaufanie i dobre relacje pomiędzy członkami zespołu, wspieraj, pozytywnie reaguj na wyzwania.
Normowanie – wycofaj się krok do tyłu I pozwól członkom zespołu wziąć większą odpowiedzialność za realizację celów.
Działanie – deleguj zadania na tyle, na ile możesz to zrobić. Kiedy zespół dobrze wykonuje swoje zadania twoim celem powinno być tylko czuwanie nad całością.

Badania pokazują, że najskuteczniejsze zespoły to te, gdzie zróżnicowane są kompetencje członków i wiele jest zróżnicowanych zachowań.  Belbin z zespołem odkryli dziewięć klastrów różnych zachowań w zespole nazywanych potocznie rolami zespołowymi.

W każdym zespole powinny znaleźć się wszystkie ze wspomnianych dziewięciu sposobów zachowań aby był on efektywny. Większość członków zespołu będzie wcielało się w dwie lub trzy role zespołowe, w których najlepiej się odnajdują, co zresztą może się zmienić w perspektywie czasu. Każda rola zespołowa posiada swoje mocne i słabe strony, jednak każda jest równie ważna, choć nie wszystkie z nich są zawsze wymagane w tym samym czasie. Ważne, aby patrząc na cele zespołu wybrać, które role są kluczowe.

Według Belbina, najskuteczniejsze zespoły wymagają zróżnicowanych ról zespołowych. W każdym zespole powinny być role, które są: nastawione na działanie, na ludzi a także na kreatywne myślenie.:

a)    Role zorientowane na działanie: Lokomotywa, Implementer, Perfekcjonista
b)    Role zorientowane na ludzi: Koordynator, Dusza zespołu, Poszukiwacz źródeł
c)    Role zorientowane na kreatywne myślenie: Kreator, Ewaluator, Specjalista.

Według badań Belbina, zespół w którym znajdują się sami najlepsi pracownicy, nazywany zespołem Apollo, nie jest tak skuteczny jakby się wydawało. Co więcej, zwykle wyniki są dużo gorsze aniżeli zwykłego zespołu. Dlatego nie należy wybierać do zespołu tylko najlepszych kandydatów na rynku. Należy raczej pamiętać o zadaniach, jakie będą realizowane przez zespół I dopiero wypełnić zespół osobami posiadającymi kompetencje do wykonania tych zadań.

Motywowanie pracowników zostało szeroko zdefiniowane jako psychologiczna siła która determinuje kierunek zachowań człowieka w zespole lub organizacji.  To również metody motywowania pracowników oraz wewnętrzna siła, która sprawia, że wkładamy wysiłek w działanie i aktywność w miejscu pracy. (Wikipedia).
Dlaczego jest taka ważna? Bo zmotywowani i zaangażowani pracownicy są siłą napędową sukcesu każdej organizacji, ponieważ są bardziej wydajni w pracy.

Istnieją dwa rodzaje motywacji: wewnętrzna i zewnętrzna. Podobnie różne narzędzia motywacyjne oddziałują na wewnętrzną i zewnętrzną motywację.:

•    Wewnętrzne motywatory: osiągnięcia, odpowiedzialność i kompetencje, motywatory pochodzące z aktualnych wyników pracy, zadań lub pracy samej w sobie.
•    Zewnętrzne motywatory:  płaca, awans, informacja zwrotna, warunki pracy.

Istnieje wiele teorii dotyczących motywacji, poniżej przedstawione zostaną tylko te, które mają największą wartość dla praktyki zarządzania ludźmi w organizacjach.

Teorie motywacji na dwa rodzaje: teorie treści oraz teorie poznawcze. Wśród  teorii treści najbardziej znane są Teoria Potrzeb Maslowa oraz dwuczynnikowa teoria Herzberga.  

Teoria Maslowa jest także najszerzej komentowaną teorią motywacji. Wskazuje ona, że każdego człowieka charakteryzuje stale rosnąca wewnętrzna siła, która ma  o ogromny potencjał. System hierarchii potrzeb zaproponowany przez Maslowa, jest powszechnie stosowaną klasyfikacją motywów ludzkiego działania. Według autora, ludzi motywują niezaspokojone potrzeby. Potrzeby te, uporządkowane są od potrzeb podstawowych (niższego rzędu) do bardziej skomplikowanych (wyższego rzędu) wymienione są poniżej:  
-    Potrzeby fizjologiczne,
-    Potrzeby bezpieczeństwa,
-    Potrzeby miłości i przynależności
-    Potrzeby szacunku i uznania
-    Potrzeby samorealizacji.
Bazując na tej teorii ludzkie zachowanie motywowane jest ostatnią niezaspokojoną potrzebą. Chęć zaspokojenia kolejnych poziomów potrzeb warunkuje zachowanie pracownika.

Kolejna teoria dwuczynnikowa Herzberga dzieli czynniki wpływające na działanie ludzkie w organizacji na tzw. motywatory, czyli czynniki wpływające na satysfakcję pracowników oraz czynniki higieny, których brak wpływa na niezadowolenie pracowników. Czynniki najbardziej motywujące ludzi mogą zmieniać się w ciągu życia każdego człowieka. Wśród motywatorów wymienia się: osiągnięcia, docenienie, treść pracy i praca sama w sobie, odpowiedzialność, rozwój.  Z kolei wśród czynników higieny wymienia się: politykę firmy, przywództwo, warunki pracy, relacje w pracy, wynagrodzenie, status, bezpieczeństwo pracy czy życie osobiste.
Teorie poznawcze definiują motywację w kontekście procesu motywowania i sposobu postrzegania całej sytuacji. Wśród tych teorii warto przytoczyć teorię celów oraz teorię oczekiwań, które mają ważne implikacje dla praktyki zarządzania.

Teoria oczekiwań Vrooma wyjaśnia wybór sposobu zachowania pracownika, który uzależniony jest od siły pragnienia zaspokojenia potrzeby, prawdopodobieństwa realizacji celu i wartości nagrody.

Teoria celów wskazuje, że ludzie mają skłonność do osiągania jasno sprecyzowanych celów. Często tym celem jest nagroda. Na efektywność oddziaływania ustalonego celu mają wpływ:
- czas realizacji celu,
- jego trudność,
- jego specyfika.

Jedną z najpopularniejszych Technik ustalania celów jest technika SMARTER, którą łatwo zastosować w małych przedsiębiorstwach, gdzie cele powinny być: precyzyjne, mierzalne, ustalone i akceptowalne, odpowiednie, określone w czasie, etyczne i  zapisane.

Zasady ustalania celów wg techniki SMARTER
•    Specific – Cele powinny być precyzyjne – dokładny opis co ma być osiągnięte
•    Measurable -  mierzalne – uzyskane wyniki powinny być łatwe do zmierzenia aby monitorować czy cel został osiągnięty
•    Agreed – cele powinny być wspólnie ustalone i akceptowalne przez zespół
•    Realistic – realistyczne, zakładanie nierealistycznych celów jest demotywujące
•    Timed – należy ustalić perspektywę czasową
•    Ethical – etyczne, co jest szczególnie ważne w czasach społecznej odpowiedzialności biznesu, zwłaszcza dla młodszego pokolenia
•    Recorded – cele powinny być zapisane.