•    Ogni business di successo poggia innanzitutto su un’idea creativa che si colloca come una soluzione efficiente ed efficace a dei bisogni inespressi dal mercato o non pienamente soddisfatti.

•    Il modello di business non fa altro che esprimere in maniera più concreta e dettagliata la risposta che l’impresa intenda servire rispetto detti bisogni.

•    Per essere profittevole, è cruciale che il business riesca a coordinarsi al meglio rispetto le opportunità che emergono dal mercato. In altri termini, che sia coerente rispetto le stesse e il suo percorso di fattibilità.

•    A tal proposito, delle domande che l’artigiano-imprenditore dovrebbe porsi sono: qual è il mio mercato? Quali sono i miei consumatori? Quale è la loro capacità di acquisto? dove si trovano e come li raggiungo? Quanto mi costerà arrivare a loro?

•    Nello specifico, nel caso del microimprenditore-artigiano gran parte della sua funzione di valore è contenuta nel prodotto stesso da lui lavorato. L’originalità del manufatto, la creatività dietro il processo di lavorazione, l’attributo della tradizione, il sapere ereditario, etc. sono tutte quelle risorse intangibili di cui il piccolo artigiano dispone per competere con la produzione industriale di massa.

•    A dimensione globale, il bacino di domanda è praticamente illimitato, in questo oceano di opportunità esistono sicuramente altrettante numerose nicchie interessante al prodotto e alla lavorazione artigianale che possono potenzialmente costituire sbocchi molto profittevoli per la propria offerta.

•    Per il piccolo imprenditore artigianale è necessario non perdere mai il focus della propria attività: con il cuore nella tradizione e nella storia del luogo, ma con gli occhi e la mente già proiettato al bacino mondiale.

A sua volta, il blocco commerciale abbraccia alter tre sezioni:
−    Il target group
−    Il customer relationship management
−    Il canale di distribuzione e la logistica

In altre parole, l’insieme delle attività strettamente connesse alla produzione:
−    Il design e l’ingegnerizzazione del prodotto
−    L’approvvigionamento delle risorse
−    La logistica e la distribuzione

Serve a rendere graficamente i cicli dei flussi di cassa e le attività alla loro origine:
−    La attività che sono fonte di ricavo
−    Le attività che impegnano risorse finanziarie ed economiche

1.    L’oggetto: il contesto esterno e il contesto interno (dalle politiche macroeconomiche al sistema creditizio e tributario degli incentivi, dalla concorrenza di settore alla cultura aziendale, etc.)
2.    Gli obiettivi: fissare I contenuti finanziari, commerciali e competitivi
3.    Scremare tra “le migliori alternative possibili”
4.    Sviluppare un piano operativo coerente ed allineato

•    L’esecuzione pratica della pianificazione funzionale segue un ciclo molto lineare che può essere così riassunto:

1.    Piano Commerciale – sulla base della domanda prevista e delle previsioni di mercato
2.    Vendite e Ricavi – cosa, quanto e come produrre
3.    Fabbisogno di materiali e risorse – tools, equipaggiamenti, etc.
4.    HR – il personale e le qualifiche necessarie
5.    Piano finanziario – o per lo meno, uno strumento che riesca ad evidenziare con efficacia le movimentazioni e i flussi di cassa in base alle spese poste a bilancio
6.    Linea temporale e budgeting

•    Le attività proprie di una piccola organizzazione artigiana sono portate avanti grazie l’esperienza, la cura e il know how del mastro artigiano.
•    Quelle che invece riflettono obiettivi trasversali o vengono delegati a qualcuno specificatamente dedicato a queste mansioni o vanno direttamente collocate in outsourcing (ad es. la funzione contabile, il marketing e la gestione dei contenuti digitali, nonché la gestione dei rapporti con i distributori/fornitori).
•    Il coordinamento di tutte le sfumature del business è essenziale affinché ciascun funzione comunica con l’altra senza intralciarla.

•    Il design dell’organizzazione consiste nello stabilire e pianificare tasks, relazioni e gerarchie.
•    Lo strumento grafico attraverso cui tutto questo si manifesta è nominato organigramma: un riflesso dell’organizzazione in termini di aree e personale predisposto a quella specifica funzione.

•    In ciascuna organizzazione, le attività di management sono essenziali per assicurare il coordinamento tra attività ed obiettivi.
•    Considerando le sue dimensioni, la direzione di una microimpresa copre solitamente tutte le attività gestionali senza che esiste una vera e propria specializzazione del personale e delle funzioni.
•    Al di là dell’attività dell’organizzazione; la gestione, il management e il controllo hanno come obiettivo tipico:

- assicurarsi che i piani e gli obiettivi siano coerenti alle risorse
- assicurarsi la disponibilità delle risorse
- assicurarsi sul coinvolgimento e la performance del team
- assicurarsi che gli obiettivi di breve periodo siano allineati a quelli di medio-lungo

•    Il controllo è un’attività che attraversa orizzontalmente tutte le funzioni di un’organizzazione. In sostanza, si sintetizza nel monitoraggio dei risultati con il fine di assicurarsi della loro coerenza rispetto gli obiettivi.
•    È un processo circolare che si concatena nelle attività di: verifica, comparazione, valutazione ed (eventuale) correzione.
•    L’indicatore elementare assegnato alla funzione del controllo si definisce KPI (Key Performance Indicator) ed è una misura sintetica dei progressi (o perdite) registrate nei più importanti processi di business: vendite, liquidità, indebitamento, turnover dei prodotti, magazzino, costo della produzione, etc.
•    Chiaramente, nell’ottica di una microimpresa, il numero di KPI necessari è evidentemente ridotto rispetto quello di un’organizzazione di dimensioni ben maggiori. Al mastro artigiano basta avere una consapevolezza molto profonda del flow del lavoro, dal reperimento dei materiali fino al collocamento sul mercato, soprattutto in riferimento a quali siano i fattori critici di successo dell’intera filiera.